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广告|全球广告业的“凯撒大帝”( 三 )


但活下来是第一步 。
财务出身的苏铭天经过艰苦谈判 ， 1994年与债权人达成了总计约10亿美元的债务重组协议 ， 将2.5亿美元债转股 ， 剩余的债务进行展期 。WPP集团逃过了被托管分拆的噩运 ， 整体得以保留 。
1994年 ， 完成债务重组的WPP大难不死 ， 但似乎对并购“上瘾”的苏铭天在刚能喘口气时 ， 又快马加鞭地进行了一系列并购 ， 如收购MindShare、Batey广告等 。到1997年底 ， WPP集团的净资产为-0.18亿英镑 ， 而商誉减值高达11.6亿英镑（约合19亿美元） ， 集团财务状况再次捉襟见肘 。
1998年1月 ， 压得WPP喘不过气的会计准则突然调整 。“并购商誉将不再冲销股东权益 ， 而是计为一项长期且不能摊销的资产 ， 商誉资产每年至少进行一次减值测试 。”之前背负的十几亿美元资产债务被完全清除 ， WPP再次燃起了蓬勃生机 ， 又开始了下一轮的跑马圈地 。
3、贪吃蛇背后的“神”逻辑虽然并购“上瘾” ， 但苏铭天非常专一 。他专心致志地聚焦广告领域那些财大气粗的大公司 。
2000年 ， WPP以47亿美元收购全球第7大广告集团Young & Rubicam ， 其下包括Y&R广告公司、博雅公关、朗涛公关等；2002年收购世界十大广告集团之列的博报堂集团25% 股份、旭通集团20%股份；2003年收购The Communications Group ， 将Bates、Fitch、141全球和Health World纳入集团；2005年以14亿美元成功收购世界广告巨头Grey 。
激进并购让WPP彼时稳居全球四大广告集团之列（另外三位为阳狮集团、奥姆尼康集团、电通集团） ， 并成为了增长率最高的集团 。
广告|全球广告业的“凯撒大帝”
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2008年9月 ， WPP获得欧盟同意后 ， 以11亿英镑（约合17亿美元）收购全球第三大市场研究公司——法国索福瑞集团 ， 从此WPP超过其对手奥姆尼康成为全球第一 。
从1999年到2012年 ， WPP集团累计进行了约412起并购项目 ， 支付对价约127亿美元 ， 其中6大并购项目支付对价就高达72.61亿美元 。
眼花缭乱的收购背后 ， 并非苏铭天真的是对并购上瘾 ， 而是有着清晰的底层逻辑 。
第一 ， 开拓新的区域市场 ， 完成全球布局 。2008年以后提升亚太地区、拉丁美洲、非洲和中东以及中东欧地区市场收入占比 ， 成为了WPP的三大战略之一 。他们争取让自己的业务在各个地方都达到四分之一以上的市场份额 。而并购可以以最快的速度获取新客户、进入新市场 。而且通过取得对并购公司的完全控制权 ， 可以避免与东道国被并购公司协调管理的问题 。新兴区域的布局 ， 让WPP有了良好的增长势头 ， 还可以平衡欧美业务不景气时造成的业绩急速下滑 。
第二 ， 进军新市场 ， 实现业务的优化组合 。通过并购WPP形成了全媒体化、营销精准化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大战略盈利模式 。集团从传统广告向营销服务倾斜 ， 涉及广告媒体投资管理、信息咨询服务、公共关系、品牌管理、健康传播、数字营销等等 。2008年以来 ， 提升可量化营销服务份额 ， 就是企业的三大战略之一 。
第三 ， 通过新业务扩张 ， 降低集团经营风险 ， 提高利润水平 。例如WPP的调研服务优势明显 ， 调研能力与媒介策划和媒体购买结合起来 ， 提升了企业的服务质量和能力 。提升新媒体收入份额是WPP的三大战略之一 ， 业务重心向新媒体的过渡 ， 让公司实现了应对未来风险的能力 。

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