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广告|全球广告业的“凯撒大帝”( 二 )


但他不以为然 ， 他坚信自己是未来的英雄 。
2、“时势”与“英雄”谁造谁？黑格尔有一句名言：“一代英雄 ， 必然是公认的那个时代目光敏锐的人 。”如今回看 ， 曾经的苏铭天就是彼时目光敏锐的人 。
企业并购有一定的规律性 ， 迄今为止 ， 世界上总共出现过五次企业并购浪潮 。其中前四次分别是：
第一次 ， 发生于19世纪末-20世纪初 。多集中在食品、化工、交通设备、金属制造、机械、煤炭等行业 。当时美国铁路运输行业的发展 ， 为企业市场的拓展提供了外在条件 。企业通过横向并购获得垄断利润和规模效应 ， 工业巨头产生 ， 产业集中度大幅提高 。
第二次 ， 发生于20世纪30年代 。企业通过并购整合上下游产业链 ， 节省费用 ， 领域拓展到公共事业、金融业等领域 。
第三次 ， 出现在20世纪50-60年代 。科技的进步出现大量新兴行业 ， 不同行业之间开始多元混合并购 ， 目的是希望通过多元化经营分散风险 。
第四次 ， 出现在20世纪80年代 。钢铁、汽车等传统行业衰落 ， 通讯计算机行业不断崛起 ， 新老产业的更迭促进了新一轮企业并购浪潮的出现 。这一时期杠杆收购急速窜起 ， 收购方往往是一些金融机构借助债券等财务杠杆收购公司 ， 其收购目的就是为了将来以更高的价格出售来赚取差价 。
深谙金融之道的苏铭天准确地把握住了第四次机会 。在1986年他收购了购物车制造公司Wire and Plastics Products之后 ， 短短不到两年时间里 ， 利用高杠杆 ， 又接连吞下了不低于20家公司 。其中包括以5.66亿美元的现金代价收购广告公司J.Walter Thompson（简称“JWT”） 。要知道JWT可是全球第一家4A广告公司 ， 而且WPP彼时的营收仅为0.35亿美元 ， 而JWT的营收则高达6.49亿美元 。这场“蛇吞象”的收购让WPP一炮而红 。
人们的惊讶声还未消落 ， 1989年 ， 尽管3次被加价 ， WPP依然张开大嘴用8.25亿美金收购了名震四海的奥美广告 。媒体界惊掉了下巴 ， 要知道当年WPP集团利润才区区0.38亿美元 。奥美的创始人、时年78岁的“广告教父”大卫·奥格威愤怒地说苏铭天是“讨厌的小个子！”
疯狂的并购 ， 让WPP如坐上火箭一般 ， 四年之前还是家制造公司 ， 但1990年就被美国《广告时代》评为全球最大的广告代理商 。不过 ， 疯狂与高杠杆本身就是冒险的代名词 ， 一旦环境稍有变化 ， 就可能遭遇危机 。
1990年 ， 曾经两次激进的收购（收购JWT与奥美广告）让WPP深陷债务泥潭 。
这两次“蛇吞象”的收购 ， 其支付的溢价分别是4.65亿英镑、3.3亿英镑 ， 合计7.95亿英镑（约13.1亿美元） ， 按当时的会计准则 ， WPP集团只确认了3.75亿英镑的商标价值 ， 其余4.2亿英镑（约6.9亿美元）则全部冲销股东权益 。
WPP的资产负债表急速恶化 。加之1990年世界性信用危机使美国经济持续衰退 ， WPP摇摇欲坠 。
不过从这一年开始经济全球化日益加深 ， 企业间第五次并购浪潮出现 。全球化时代来临下 ， 国际大品牌为了确保在全球统一的品牌形象 ， 必须尽量减少广告代理商 。
对于深陷债务泥潭 ， 且自身难保的WPP来说 ， 这是个巨大的挑战 。但苏铭天却看到了WPP开疆拓土的机会：只要拿下更多国际影响力极高 ， 品牌维护费用极高的大公司 ， 那WPP的“飞黄腾达”指日可待 。

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