锐客网

  1. 首页 > 科技 > >

广告|全球广告业的“凯撒大帝”( 四 )


并购提升了WPP集团的业务竞争力 。2013年 ， 香奈儿结束其全球媒介比稿 ， WPP战胜奥姆尼康集团和阳狮集团 ， 将其全球媒介业务再次揽入怀中 ， 还接到了其创意业务和数字营销业务 。
WPP集团为大客户建立专门的服务团队 ， 用来调动所有子公司的资源 ， 为品牌提供最佳服务 。这种服务得到了大品牌的认可 。这让他们赢得了为全球500强中的336家、道琼斯30中的29家、纳斯达克100中的61家、财富e-50中的35家以及众多世界级公司 ， 提供3种或更多种服务的机会 。此量级的客户占WPP集团总收入的57% 。
2013年时 ， WPP的营收从1985年的400万英镑增长至110亿英镑 ， 营业利润率达15.1% 。员工人数由1988年的1万人增加至16万人 。
为了将这十几万人整合在一起 ， 苏铭天用“显微镜式”的管理方式紧紧盯着旗下每家公司的财务数字 。
收购企业之后 ， 苏铭天会为企业设立详尽的财务和战略目标 ， 并向被收购企业输入被他自嘲为“间谍和渗透者”的财务管理人员 ， 设定让人欢喜让人忧的薪酬计划——那些业绩优秀的经理人收入颇丰 ， 而业绩不佳者就得打包走人 。连那些曾经桀骜不逊的广告天才 ， 也成了在他的会议室里拿着业绩报表谨慎述职的人 。
作为一个资本运作高手 ， 他不像其他的掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱 。握住了公司财务命脉的苏铭天 ， 给了旗下公司极大的管理和创新自由 ， 也不大规模裁员 。就这样 ， 苏铭天结束了奥格威等广告名人统治广告业的时代 ， 以超大型集团的姿态雄霸世界广告业 。
4、中国市场：内部有一个小引擎苏铭天如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般 ， 在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮 ， 其中自然少不了蓬勃发展的中国市场 。
2000年 ， 网络科技泡沫带来欧美的经济衰退 ， 亚洲地区却给WPP集团贡献了15%的营收 。那个时候的中国 ， 在WPP全球市场中连前十都排不上 ， 但苏铭天对中国市场的未来深信不疑 。他说 ， 中国的内部似乎有一个引擎 ， 无论外部环境多么恶劣 ， 始终可以保持很好的增长 。
WPP在中国制定了“由南往北”的战略 。从中国经济、广告业较为发达的东部沿海一线城市 ， 逐渐向中西部内陆二三线城市渗透 。通过并购本土优秀的营销传播公司 ， WPP迅速介入中国快速成长的市场 。
2002年 ， WPP集团旗下的奥美公关并购中国本土公关公司西岸咨询 ， 组成西岸奥美信息咨询服务公司 ， 奥美成为中国最大的公关公司 。
2006年 ， WPP收购中国最大的网络广告代理公司之一——北京华扬联众广告公司 ， 进军中国网络广告市场 。在管理咨询领域 ， 2006年WPP收购中国咨询公司华通现代95%的股权 。
2008年 ， WPP收购游戏内置广告公司——上海英格美爱数字互动55%的股份 。
随着中国经济的高速发展 ， 中国被苏铭天进一步提到了集团战略的高度 。
广告价值链可以分为以下板块：媒体销售、媒体营销、媒体购买、媒体策划、品牌服务、营销顾问、管理顾问、企业发展、CEO修导 。中国本土广告公司能够全程参与整条价值链的公司少之又少 ， 大多数只能专注于其中某一项或者两项 ， 相比之下WPP则是全程参与 ， 在每一项中获取利润的同时实现利润最大化 ， 发挥出价值链的价值 ， 提高竞争力 。

推荐阅读


上一篇：互联网医疗|《2021医疗AI报告》发布，行至IPO的医疗AI，商业化走到哪一步？

下一篇：苹果|iPhone13预约破500万部：国产手机挑战苹果到底缺什么？