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永辉超市|半年亏损10个亿，永辉超市的中年危机如何度过？( 二 )


超级物种为什么没成超级英雄大环境的改变似乎难以避免，但面对亏损，永辉自己的原因也不少 。但在2020年真正伤到永辉的恐怕还不是多出来的门店，而是自己一手创立的子品牌 。
永辉超市|半年亏损10个亿，永辉超市的中年危机如何度过？
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为了对标阿里旗下盒马鲜生的生鲜零售模式 。2017年永辉推出了子品牌——
超级物种 。这个被永辉上下寄予厚望的新零售品牌，定位于“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的混合业态，不管是门店的开设，还是到店可以直接加工堂食的模式处处可见与其他生鲜类品牌较劲的设计 。但业绩却说明超级物种却没有实力成为解救永辉超市的超级英雄 。2017~2019年，超级物种亏损达1.16亿元、2.67亿元及9亿元 。截止2019年年底，超级物种在全国开设门店有80余家 。虽然有传言仅在2020年，超级物种的亏损就已经超过十亿，面对去年底开始关店潮，今年2月永辉超市一度还是以“正常的业态调整”来回应外界的质疑，但在4月，永辉却对外宣布超级物种已经不是集团核心业务，正式对外宣布已经选择抛弃超级物种这一品牌 。
超级物种的定位是想模仿盒马走一个“零售+餐饮”的套路，但问题在于相比盒马的上万平米的大店模式，超级物种单体店面太小，大多在500平方米左右，如果一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品货架太少 。
这就让超级物种走进一个矛盾的定位，定位为零售超市能摆的货架不多、东西太少，对于消费者来说感觉没什么可逛的，同时为了对标盒马主打的海鲜、牛排等生鲜食品都需要大量冰柜 。而作为餐厅的话，能坐下来吃的地方又太小，消费者堂食的舒适度显然不佳 。
其次是超级物种没有解决好线上和线下的矛盾 。
永辉联合创始人张轩松的基本逻辑还是以线下门店带动线上销售，超级物种运营中遇到的问题就是：门店经常发现一阵大促销之后线上订单量上去了，却得不到用户留存 。有媒体报道在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10％以上，大多数时间线上销售的比例仅有4％－5％ 。而盒马的逻辑却是依托阿里系的支付宝等线上流量渠道获客，最终引导用户下线下体验，最终购买 。两者的获客渠道和开店逻辑是完全不同的 。
最后从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备一个面积不小的备货后场，显然属于浪费空间 。但和盒马的 “不计成本”相比，做线下超市出生的永辉是很难做出先用资金买流量抢占市场的策略 。
完善线上渠道，转型平价超市，打价格战的永辉能否突围？今年的9月8日，永辉超市新任CEO李松峰在致全体员工的内部信中宣布：永辉超市将着力打造成一个“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台” 。短短一句话可以划出几个重点：
全渠道、数字化 。
永辉超市|半年亏损10个亿，永辉超市的中年危机如何度过？
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李松峰作为新上任的CEO，年初就大刀阔斧地对永辉的传统组织架构进行了改革，组织结构更加扁平化、年轻化 。集团大战略方面永辉超市的主营业务也回归到了生鲜零售、平价超市定位 。当然更重要的是为了适应移动互联网发展，整个永辉生态链所做的调整 。 

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