上海企业人力资源管理师三级-【人力资源规划模块】考点汇总
第一篇 人力资源规划
第一节人力资源预测
1.人力资源规划的实质是 促进企业实现其目标，因此它必须具有 战略性、前瞻性和目标性 ，要体现企业的发展要求。
2.人力资源规划最显著的特点是 把员工看成资源。
3.通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。
4.常用的人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构。
5.通过对 员工类别 进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。
6.对 员工素质 的分析就是分析现有工作人员的 受教育程度及受培训状况。
7.企业员工的理想年龄分配应 呈金字塔形。
8.通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。
9.人力资源信息分析的5个阶段：对原始信息的审核阶段；分类汇总阶段；二次审核阶段；形成信息资料阶段；综合分析阶段。
10.人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。
11.对人力资源信息的审核又称为复查，一般采用抽样的方式进行。
12.人力资源信息的审核包括 及时性、完整性和准确性 三个方面
及时性：指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；
完整性：指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；
准确性：要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等
13.人力资源信息空白、偏差和失真的补救措施：取舍、补遗、复原、修正。
取舍：指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数据出现多个数值，就要进行取舍。
补遗：指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。
复原：指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。
修正：指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。
14.人力资源信息分析的方法可以按照 定性和定量 进行分类。
15.人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。
16.人力资源信息分析报告四部分内容：明确提出所要分析的问题；分析问题的过程；分析问题的结论；提出相应的对策措施。
17.编定人力资源信息分析报告需注意五个方面的问题：主题要突出；论点和论据要一致；定性分析和定量分析相结合；分析推理要具有逻辑性；文字要简练，语言要通俗。
第二节人力资源需求预测（Demand forecasting）
18.人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
19.人力资源需求预测是人力资源规划中最重要，最复杂的方面之一。
20.人力资源需求预测的外部影响因素：劳动力市场的变化，政府相关政策的变化，行业发展状况的变化。
【上海企业人力资源管理师三级-【人力资源规划模块】考点汇总】21.人力资源需求预测的内部影响因素：企业目标的变化，员工素质的变化，组织形式的变化，企业最高领导层的理念。
22.进行人力资源需求预测时，要掌握预测中的 定性、定量、时间和概念 四个基本要素。
定性要求是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。
人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。
时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。
企业进行人力资源需求预测时，需要对预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的可能，因此，概述是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。
23.人力资源需求预测6种定性方法：德尔菲法、经验预测法、现状规划法、分合性预测法、描述法、标杆法。
24.德尔菲法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。
25.德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。
26.德尔菲法的专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。
27.现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。
28.现状规划法假定企业保持原有的生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
29.人力资源需求预测的6种定量方法：回归分析法、趋势外推法、比率分析法、工作负荷预测法、劳动定额预测法、计算机模拟预测法。
30.趋势外推法是时间序列法中最简单的一种方法。
31.计算机模拟预测 是人力资源需求预测中 最复杂也是最精确的一种方法。
32.定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才需求预测的过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包括把一些无法量化的因素考虑在内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了有效的补充信息，有助于管理人员做出有关未来人员配置需求的判断。
33.人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来流失人力资源需求预测 三部分。
第三节人力资源供给预测
34.人力资源供给预测 是预测未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及 外部劳动力市场 所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
35.人力资源供给的外部影响因素：社会生产规模的大小、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步。
36.导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。
“拉力”的内涵 包括员工渴望转到其他企业，以求较高的收和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工的心理问题；员工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结构而不外出工作等。
“推力”的内涵 包括企业对人力资源的规划不完善，人事政策不稳定，裁减员工等；员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；人际关系的冲突容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，会使某些员工对工作失去兴趣或无法适应而辞职。
37.企业内部人力资源供给预测方法：技能清单法、马尔可夫分析法（Markov analysis）、管理人员接替计划法。
38.技能清单应包括的七大类信息：个人数据、技能、特殊资格、薪酬和工作历史、公司数据、个人能力、个人特殊爱好。
39.马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
40.对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替计划。
41.技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定人员的调动、提升和解雇
第四节人力资源供求平衡
42.影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。
43.企业人力资源供求完全平衡情况极少见，甚至不可能，即使供求总量达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
44.人力资源供不应求的解决措施：
将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划；
如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；聘用临时工。
45.企业人力资源供大于求的解决方法：
永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；
鼓励提前退休或内退，对一些接近而未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；
提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；
加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争
鼓励部分员工自谋职业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平；采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。减少员工工作时间，降低工资水平。
第二章 人力资源管理制度建设
第一节 人力资源管理制度概述
46.企业人力资源管理制度分为基础性管理制度 和 员工管理制度 两个方面。
47.基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算规定；对内、外人员招聘的规定（含合同管理规定）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定（含社会保险规定）；劳动防护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。
48.员工管理制度主要包括工作时间（如加班、轮班、不定时工作）的规定，考勤的规定，休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理的规定，员工佩戴胸卡的规定，员工因私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的规定（如员工满意度调查的规定）等。
49.人力资源管理的5种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。
录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划；对有资格的求职人员提供均等的就业机会；采用科学的方法确定符合岗位要求的最合格人选。
保持：有效激励员工，保持员工有效工作的积极性、主动性的创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工提供安全、健康、舒适的工作环境，营造良好的企业文化氛围。
发展：通过教育、培养和训练，促进员工的知识、技能、能力和其他方面素质的提高，不断保持和增强员工在工作中的竞争力，使员工的工作能力得到开发。
考评：对员工的工作成果、劳动态度、技能水平及其他方面做出全面考核和评定；对组织气氛和管理状况及员工士气进行调查分析与总体评价。
调整：为保持员工的正常工作状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法，使员工的技能水平和工作效率达到岗位的要求。
50.企业人力资源管理制度规划是改章建制、实现制度的改革与创新，回答“做什么，如何做”。在建立人力资源制度体系时，首先要解决好核心的问题，即企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题，再去关注有形的具体实施的管理规定。
51.“见物不见人”的以任务为中心的管理哲学和“见物又见人”的以人为中心的管理哲学。P26
52.人力资源管理制度建设的基本要求：要以企业的具体情况作为基本出发点；要能够满足企业的实际需要；要符合法律和道德规范；要注重系统性和配套性；要保持合理性和先进性。
第二节 人力资源管理制度建设
53.人力资源制度建设的四个原则：促进企业与员工共同发展原则；紧密结合企业实际情况原则；严格遵守国家法律法规原则；根据企业的变化情况不断进行调整的原则。
54.“可以”表示许可或能够，从法律角度来讲，是任意性规范，即是可以，又是不可以“必须”表示事理和情理上的必要，是强制性规范，规定得十分明确具体，不得以任何方式加以变更。
55.企业在制定人力资源管理制度时，必须写明“应该做什么和如何去做：当国家法律和法规没有说明”应该做什么或应该怎么做”时，企业可以大胆地去做。当国家法律法规明确说明“不应该做什么或不应该怎么做”时，企业千万不能去做；而当国家法律法规没有说明“不应该做什么或不应该怎么做”时，企业可以大胆去做。
56.一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
57.人力资源制度建设的3个步骤：提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见，认真组织讨论；不断修改调整，充实完善。
第三章工作设计与工作分析
第一节工作设计
58.工作设计把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。
59.工作设计的问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，工作设计对于激发员工的积极性，增强员工的满意感和提高工作绩效都有重大影响。
60.工作设计的原则：专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则、整分合原则。
61.随着公司各项工作的稳定发展，结合对各岗位工作的定量分析，应对工作量不足80%的岗位，及时撤岗、并岗，保证每一个岗位的工作负荷，使所有工作尽可能集中，以降低人工成本。
62.不相容职务分享的核心是内部牵制。
63.企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。
64.在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，而在分工基础上又能有效地综合，使各岗位职责明确的同时又能使其同步协调，以发挥企业的最大效能。
65.工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系设计三个方面。
66.工作内容的设计是岗位设计的重点，一般包括工作广度、深度，工作的自主性、完整性，以及工作的反馈性五个方面。
67.保证工作的完整性能使员工有成熟感，即使是流水线作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
68.工作反馈信息使员工对自己的工作效果有了全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。
69.工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法及工作中的相互沟通和协作等方面。
70.组织中的工作关系，表现为协作关系、监督关系等方面。
71.工作设计的4个方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法和标杆对照法。
设计的组织分析法通常适用于大型企业的大范围重组项目，其中组织设计和岗位设计占整个重组项目的大部分工作。
关键使命法集中应用于对自己的成功起关键作用的岗位，通常适用于时间和预算的限制，对整个组织的岗位设计不可行的情况。
流程优化法可以确定新的岗位，适用于较小的项目，主要应用在实施一个新的管理信息系统时。
标杆对照法适用于不太精确的项目。
72.岗位设计的形式：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
73.基于任务的岗位设置的缺点是只考虑了任务的要求而忽视了在岗者个人的特点，员工成为岗位的附属。该设置形式在机器化大工业时代显得十分突出，如操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作。
74.由于员工个人的职责难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种设置会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。
75.基于能力的岗位设置的缺点是员工的灵活性加大而使工作成果的不确定性上升。
76.基于团队目前该设置形式的应用还不够普及，更多的是应用在那些“项目型”的公司中。
第二节工作分析
77.工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作内容及从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。
78.工作分析的主体：高层管理者、直线经理（Line manager）、人力资源部、任职者。
高层管理者：建立工作分析的需要，根据组织发展的状况，提出工作分析的必要性，并在组织内起工作分析的工作；发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程；为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调、组织工作分析过程；为实施计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求；在工作分析中有可能会发现一些难以遇到的问题或者为了适应工作过程而需要与工作进行协调的情况；为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持；作为工作分析结果的验收者，任命他人或亲自审核工作程序，使工作分析的结果与实际工作需要相结合。
直线经理的角色：协作人力资源部门实施工作分析计划；参加工作分析，为工作分析提供相关的信息；与涉及工作分析的员工进行沟通，增强员工对工作分析的认可度；对所负责范围内的工作岗位的信息较为熟悉，在完成工作分析后也可能直接应用工作分析的结果。
人力资源部门的角色：制订工作分析的计划、审核和检查工作流程；对直线经理和任职者进行培训，提高其工作分析的有效性；进行工作分析的工作。
任职者的角色：参加数据收集；参与工作说明书草案的制订。
79.工作分析小组的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员，主要由人力资源管理专业的人员和熟悉本部门情况的人员组成；外部的专家和顾问。
第三节 工作说明书编制
80.工作说明书的编制，是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效力的正式文本过程。
81.工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。
工作描述主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做及在什么条件下做的一种书面文件。
工作规范说明了工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力、技术等各项要求。
82.工作描述是指用书面的形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。
83.工作描述的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作的任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核和培训等。
84.工作描述的内容通常被分为两部分：一部分为核心内容，即任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容一旦缺失，就会导致人们无法对本工作与其他工作加以区分。核心内容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责。
85.工作概要又称职务摘要，指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务要达到的工作目标。工作概要一般以主动词开头描述最主要、最关键的工作任务，而不必细述工作的每项具体任务和活动。其规范的写法为“工作行为+工作对象+工作目的”或“工作依据+工作行为+工作对象+工作目的”。
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