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人力成本和留住员工

到今天，我们连续学习《从心理学角度看企业管理》15周了，我们用了15周的时间了解了在职场，不能忽略人的因素，我们花了时间详细讲解了人格，情绪，动机，以及在工作生活中人的角色概念。今天我和大家一起做一个小节，在这个小节中为大家继续讲三个在管理心理学和组织行为学中的概念： 职业承诺、工作嵌入和彩虹理论。
之前的四讲，我们说了个性、情绪、动机、角色，这些还是我们看得到的。但有些变量，隐藏在人心当中，一般看不到。我们今天这课就来看看其中隐藏的一个：
当老板的，什么时候最被动么？我听到的一个回答，不是市场上大兵压境的时候，而是内部突然有骨干员工找到他，心平气和地说：老板，我要离职。
他说那一刻自己只能故作镇定，然后飞速思索这半年来，公司哪里亏待了他。是钱没给够？还是职位没给到位？
如果你是一名CEO或者HR，最头疼的事，莫过于优秀员工心态不稳定，天天想着辞职。如果你一直对他掏心掏肺，可转脸他还要走，那种心情，表面再压抑内心还是比较抓狂的。
今天我们就来讲讲，怎么做能让优秀的员工保持稳定。
先看以前的套路。留住好员工，老板手里的牌无外乎这几种：给钱，而且比其他公司给得多；给职位；给期权；还有就是提供好的交流环境等其他资源。
可近十年来，这些方案起到的作用越来越有限，为什么？
首先你需要了解一个概念，叫组织承诺。这是组织行为学的一个专业术语，特指员工贡献给组织的忠诚度，也是以前的企业千方百计想要从优秀员工那里争取到的东西。
组织承诺怎么发挥作用？我举个例子你就知道了。三十年前，几乎所有组织都是终身雇佣制的国有企业，单位就是另一个家。把自己的未来寄托在组织身上，对个体来说最有利。所以，曾经有一种职业就叫办事员，就是那种什么都干，专门给领导解决问题的人。我记得邻居去了一所大型石化企业做办事员，结果他的父母在小区里，那真是昂着头走路。那时候，一个人具体做什么工作不重要，在哪工作才重要。
在这种情况下，组织承诺就是所有人必须考虑的事情，因为对个体来说，组织太重要了。
但现在不一样了。企业的平均寿命越来越短，日本都在打破终身雇佣制。作为组织，能和员工一起走的时间其实只有几年。那你说，谁还会把命运和你绑定在一起？你还怎么要求他给出组织承诺？这就是很多老板、HR在留住员工时忽略的重要维度。
那如果站在个体追求自身利益最大化的角度看，不对组织忠诚，员工还能对什么忠诚？
就在近几年，组织行为学针对这些变化，提出了一个新概念，叫职业承诺。这个概念替换了组织承诺，成为提高员工稳定性的重要理论。
现在，每个人虽然笔头上是和公司签合同，但心里却是和自己的职业签。因为不放心组织，所以要给自己选一条职业发展的赛道，然后把未来寄托在它身上。一条职业赛道的可能性，远比一个组织能够提供的要多很多。
你肯定听不到办事员这个词了。甚至在和同学聚会时，我们都会打探一下，别人在他的领域里发展到哪了？自己可别落后了。在大公司里工作的人也没那么牛气了，做什么专业更重要。
用一个比喻很好理解：个体不仅是组织的雇员，也是组织的用户。所以，如果企业没有意识到，自己必须变成一种商品，那就会出现开头说的，什么都给了，但是人家还是要走。因为你的激励政策一直围绕薪酬打转，忘记了满足“员工用户”的新需求，激励的方向出了问题。
那回到本讲的主题，到底怎么做才能让最优秀的人留下来呢？
2017年，我参加了一个学术沙龙，听到了维珍集团创始人、亿万富翁理查德·布兰森的洞察。
理查德·布兰森可是个传奇人物，他曾驾驶热气球飞越太平洋，还组建摇滚乐队，甚至在英吉利海峡旁边裸跑，以至于很多人以为他是娱乐明星。其实他在商业上非常有建树。他的商业帝国遍及航空、化妆品、电器、铁路、唱片等多个领域，是英国最成功的企业家之一。乔布斯都曾经视他为偶像。
理查德·布兰森激励员工的理念是什么？他说：“聪明的老板，总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”
这也是组织行为学的观点。既然员工忠于职业，那组织就帮他，让他意识到，这家公司是你职业发展的关键一环。当他意识到这点时，你说，他会不会稳定工作呢？
我们已经讲过了许多激励手段，给钱、给权，让员工当主角，甚至还有职业承诺，告诉你优秀员工需要组织变成商品，成为人家职业道路上的一环。但是你有没有想过一个问题，假如非常不幸，这些手段都失效了，你还能怎么办？
诱人要是直接说干脆辞掉算了，那么这个人你不能辞，必须用呢？这要是有这样极端的问题你遇到，怎么办？
下面这个案例，也许会对你有所启发。
今天的案例来自一家中国跨国企业，主要业务是生产、销售重型机械。这家企业在巴西、德国、美国等很多国家都设置了生产基地。之所以会遇到传统激励手段失灵的问题，就是因为它需要雇用大量外籍员工，而文化差异有时会带来你想不到的麻烦。
比如这家企业到非洲某国建厂时就遇到了问题。企业走出去是大好事，管理上遇到点问题也正常，陌生市场嘛，难免的。他们对战略、营销可能遇到的障碍都做了预案，可是到了那就发现，遇到的问题比这要低级得多。什么问题？你都想不到，四个字：准时上班。对，让员工准时来上班，这居然能成问题。而且你还别小看，流水线上少一个人，那整个机器就转不起来。
当地人的时间观念非常差。我们从小就被教育要守时，但是非洲没这个传统。你要求8点上班，人家9点到就已经很给你面子了。而且深入交流后，他们发现，一些家住贫民窟的工人居然根本没有看钟表的习惯。
怎么办？他们开始尝试。首先是做思想工作，告诉当地人守时是一种美德，结果根本没人听。换招，难道还有钱摆不平的事？发奖金。你猜怎么着，还是没用。当地的消费场所很少，满足基本需求后，多出来的那一点收入吸引力非常弱。如果给更多，算下来又会亏本。
你可能会说，那就辞掉呗，派咱们中国人去。不好意思，为了解决当地就业问题，非洲政府要求外国公司必须雇用一定比例的本地人。辞不掉他们。怎么办？
这家企业很有意思，遇到困难的时候，特别愿意相信“中国特色”的解决方案。它采用了一个我们无比熟悉的招数：评劳模。每个季度评一次，谁按时上班，就给谁发大奖状、大红花。可是发钱都不管用，发奖状能管用么？我告诉你，还真管用了，因为人家的奖状不是随便发的。
他们请当地的政府领导来给员工颁奖，而且把奖状送到人家家里去。怎么送？那真是“锣鼓喧天，鞭炮齐鸣”，队伍声势浩大，进村就四处嚷嚷，必须要把村民全都引出来。领导的戏也足，劳模的父母刚从屋里出来，一下子就迎上去握紧手：感谢您，生了个好儿子啊。
你想，这得多有面子。同村的人虽然不知道奖状上写了啥，但都能感受到：这人肯定很厉害，村里从来没有人能获得政府奖励。
这还没完，他们还把“洋劳模”的照片放在官网上，请当地媒体去报道。接受采访时，“洋劳模”就对着摄像机说：“我是劳模”，那股自豪劲儿，隔着屏幕你都能感受到。厂里还造了一座名人堂，当地人去参观，一定能看到劳模笑得无比灿烂的大头像。
这个制度刚施行的时候，没几个人能达标。企业说没事，坚持评。一段时间后，达标的人多了起来，大家开始准时上班了。2018年，靠着劳模制度，企业基本解决了旷工问题。
好，案例先讲到这，我们来看看背后的道理。
我们讲过动机理论。管理学、组织行为学经过半个世纪的研究，基本穷尽了个体希望在工作场所获得的所有东西。
但我们忽略了一点：没有人规定，组织只能在工作圈定的范围内和个体进行交易。走出工作场所，进入他的生活，还有很多你能帮他解决的问题，这些不都是组织可以打的牌么？
有了这个意识，我们再来看案例。你不难想象，如果只在工厂里给劳模发奖状，那就很传统。给荣誉嘛，不用我说你也知道，效果一定很差。关键不在奖状，不在荣誉本身，而在于授予荣誉的过程，它恰巧提高了员工的社会地位。
不论是非洲的乡村，还是现代化的公寓，它们本质上都是由相互关联的人形成的群体，以及这个群体的活动范围。社会学给它起了个名字，叫“社区”。我们每个人的生活，都是由社区、家庭、工作三部分组成的。
组织可不可以利用员工的社区、家庭需求来当作可以打的牌，激励员工呢？当然可以。2001年，美国组织行为学家米切尔（James Elmer Mitchell）发现，有些员工明明不满意现在的工作条件，但仍然选择为组织服务，这是怎么回事？
通过研究，米切尔提出，之所以会有这样看似不公平的交易存在，就是因为组织和员工在工作环境以外的场景，进行着我们看不见的利益交换。组织越过了原来管辖的边界，把自身的影响力扩展到了员工的社区和家庭中，给他们带来了额外的利益。
米切尔把这归纳为“工作嵌入”理论。“嵌入”就是跨过边界的意思，我觉得用词非常准确。米切尔提出，“工作嵌入”是一种隐性的、强大的激励手段。
在刚才的案例中，表面上企业没有付出太多东西，无非是多印了几张纸，邀请了一下领导，疏通下电视台关系这点事。但是它产生的效果是巨大的。它给员工带来的那种荣誉感，被社会关系网放大后，恐怕是工作里多给他一倍报酬也达不到的效果。
“工作嵌入”带给企业的启示至少有三点：
激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样具有重要的作用；
对个体来说，最重要的两个非工作因素就是社区和家庭因素；
你可以把非工作因素，纳入到激励政策的设计中。
那怎么设计，从何处下手？社区和家庭因素也包括方方面面，做什么事效费比最高？接下来，我们就再往后探讨一层，看看这家企业的另一个案例。相信我说完后，你一定会觉得太有共鸣了。
他们在德国修建研究所时，又遇到了挖人的问题。说来也是多灾多难，非洲的问题还算简单，德国人可就不好“忽悠”了。这家企业那时刚走出国门，没什么知名度。德国工程师就说：你们企业太小，不能满足我。
有人会说，瞧不上就算了呗。不行，对于中国企业来说，那个时候差就差在技术上。人才是无价之宝，必须挖到才行。他们最开始的做法简单粗暴：砸钱。当时的竞争对手是西门子。于是，西门子出多少钱，他们就直接翻一倍。
结果这样做，问题更大了。原来，德国人对薪水是有基本预期的，超出太多，他会觉得你根本不懂市场，不严谨，反而更看不上你。
于是他们就改变策略：讲理。他们说，西门子是人到中年的企业，你去那里，很难出人头地。我们是朝阳企业，发展空间大。但是老外不听，他们不相信中国人可以做到西门子的规模。
这可怎么办？刚才说了，这家企业特别喜欢“中国特色”的解决方案，这次他们来了个“曲线救国”。工程师说不通，还可以做工程师家里的工作。他们找到工程师的太太，让对方开条件：怎么样你才能帮我们做说客？
这招可真是奇了，走对了路。大部分工程师都住在乡镇，所以很多太太就提出，我想去柏林生活，想让孩子念柏林的学校，但是我在柏林不认识人，你们能帮我解决么？
他们说好，有条件就行。他们真是花了大力气去疏通政府关系，找到所有在柏林的朋友一起调集资源，找房子、找学校。不仅如此，他们还为员工家属建立了一个涵盖医疗、教育、社会福利保障的关系网，成立了专门处理家属事宜的部门，只要人家有需求，马上就有人来带他们办好所有事。
中国人在德国帮助德国人解决问题，这也是奇观了，但是收到了效果。很多工程师虽然不乐意，但是架不住太太唠叨，又想到孩子能有好的教育，就选择入了伙。这些人才，对企业后来在德国站稳脚跟起到了重要作用。
案例讲完了，你有没有感到很熟悉？这不就是我们常说的，老板帮员工搞定教育和养老，员工帮老板搞定生意么？不是只有中国才是关系社会，放眼世界，谁不是上有老下有小，讲究个亲疏有别，谁不希望自己办事能比别人顺利？
刚才的问题是，组织如果利用非工作因素激励员工，可以从何处下手？有个组织行为学家叫霍尔托姆，他针对美国财富百强企业做了一个调查，发现那些高“工作嵌入”的企业，无一例外都为员工提供了优质的外部关系网，这成为他们不愿意离开企业的重要原因。
其实第一个案例的道理也是一样的。企业帮助非洲员工搞定的，不也是他和街坊邻里的关系么？
如果你是管理者，想打这么一张牌，最有效的方法，就是出面帮他搞定社会关系，甚至成立专业的部门来做这件事也不为过。案例里这家企业就是这么干的。为了激励中国企业的外籍工程师，企业特意成立了一个部门，专门疏通和国际学校的关系，保证他们不用操心子女的教育。
这是个体模块的最后一讲，我们说了很多激励方式。但是开过公司的人都知道，自己的头上总悬着一把达摩克利斯之剑，那就是人力成本。解决不了这个问题，之前所有都是空谈。
中国已经连续十年，人力成本的增长率超过GDP增长率。微观上来说，资本流动也促使一些企业像哄抬物价一样，用不合理的薪酬吸引人才，搞得大家硬着头皮跟进。
我们劳动人事学院，一直在跟踪调查中国的情况。数据显示，中国劳动力成本持续走高的趋势，短期内不会改变。企业可以采用什么对策？这一讲我们就来提供一个可行的方向。
当然，面对这个问题，最简单的方法就是开源节流，少用人，或者降低每名员工的待遇。但是你要注意，这脚刹车只要一踩，后面想再踩油门可就难了。对于快速发展、需要用人的公司，这种饮鸩止渴的做法实际上根本行不通。
那怎么办？还有一个思路，我们来看。
我们把人才比作能源。你会发现，纵观历史，能源并没有真正耗竭过。煤炭先被使用，后来成本上升，大家就转向开采石油。石油的价格也不是无限制在增长，大家接受不了了，就去开采天然气。现在我们又转向新能源，总能找到替代方案。
人力资源的道理是一样的，有没有我们可以开发的“新能源”？其实是有的。我今天给你介绍一个案例，有点极端，目的不是让你直接学它，而是搞明白背后的道理。
我们的主角是一家韩国互联网企业，叫EverYoung。如果你前去参观，看到工位上一个个背影，听着键盘的敲击声，会觉得它没什么不同。但是，如果叫一声，让大家抬头看你，你会发现所有人都头发花白、皱纹堆积，都是年过六旬的老人。
EverYoung只雇用五十五周岁以上的员工。神奇的是，它居然可以成功运作起来。公司创建于2013年，开始只有十几个人，现在已经是一家四百多人的大公司了。
EverYoung有两条主营业务线，一条是图像和视频的编辑处理，另一条是审查敏感信息。但是也偶尔承接一些更复杂的任务，比如对IT产品进行测评。无论是哪项业务，对员工的互联网技能要求都不低。
这就产生了两个问题：
怎么保证爷爷奶奶们能够具备相应的技能？
这和降低人力成本有什么关系？
我们一个个看，先说第一条。你可能觉得，老年人的学习能力估计是不行了，接受不了新东西。既然公司要做互联网生意，那就招相应岗位退下来的人呗。
我告诉你，EverYoung并不追求员工一定来自互联网行业，团队中有人曾经是牧师、公务员，还有人是退伍军人。甚至曾经有一位计算机工程教授来应聘，但是因为很多原因，公司并没有录用他，反而录用了一名家庭主妇。
这有点匪夷所思，他们怎么保证员工能掌握必要的知识呢？ 难道一把年纪了还现学现卖？
说对了，EverYoung还真是这么干的。公司专门成立了一个学院，翻译成中文就叫“永年学院”，为员工提供系统的互联网教育，主要包含四个方向的课程：
Word、Excel等软件的基础操作；
如何使用网上银行、电子邮件、智能手机的课程；
如何使用SNS、博客等等，提高沟通效率；
提高业务考试能力的课程。没错，这些老年员工想要毕业，也需要考试。
公司还会开放哈佛大学、牛津大学的网络课程给员工看，并且定期组织讲座，有些员工一年里听了20多场。公司还安排了大量专业训练，比如编程训练，还有团队教大家如何拍电影，做视频剪辑。
听完后你的感受是什么？这不就是在工作之余，为员工开设了一所老年大学么。员工培训上下这么大的力气，难道不会导致人力资本上升，影响收益么？何况老年人的工作效率还不高。
这就引出了刚说的第二个问题，怎么降低人力成本？
EverYoung的大部分员工生活条件都非常好，有儿女支持，他们不是很看重薪水。那他们看重什么？按照之前我们讲过的动机理论，只要能找到员工看重的东西，就可以设计激励方案，来减少金钱的支出。
好，接下来是本讲的要点。美国有位著名的组织行为学家，叫唐纳德·萨柏（Donald E. Super，也有译为唐纳德·舒伯）。萨柏的英文名是Super，超人的意思，而他的成就真的对得起这个名字。这位“超人”博士一辈子就研究了一件事：我们每个人到底遵从怎样一条职业发展路径。他为组织行为学开辟了一个研究方向，就叫职业生涯规划。你在大学里接受的职业生涯规划辅导，就是基于他的理论。
萨柏把每个人的一生概括为一条彩虹。彩虹有两个维度，一个是长度，也就是我们的年龄，另一个是宽度，也就是我们生活的广度。
年龄好理解，生活的广度如何定义？萨柏提出，我们每个人一生都必须扮演9种角色，依次是儿童、学生、休闲者、公民、工作者、夫妻、家长、父母、退休者。9种太不好记了，我们归一归类，大概就包括一生都要承担的公民、休闲者两个角色，还有子女、学习者、工作者、持家者四个阶段性角色。
重点来了。萨柏发现，一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感。30岁左右，一个人基本要承担所有角色，他的生活空间被填满了，彩虹的宽度最宽，生活最充实。而且，总有一个角色是生活关系中相对重要的角色，萨柏称之为“显著角色”。比如对于俗称的工作狂，工作角色就是“显著角色”。
但是我们可以想象一下，人到老年会怎样？当一个人65岁时，他基本会丧失子女、工作者这两种角色，而且还会部分丧失持家者和休闲者的角色，因为一方面体力跟不上了，没法随便走动；另一方面，家庭也不需要他承担太多的负担，甚至，有些人会面临丧偶的情况。
也就是说，这个年龄段的人会突然丧失许多角色，萨柏把这种情况称为“角色退出”。为了填补缺失的满足感，个体就会寻找并且加强新的“显著角色”。而对于老年人来说，这个替补队员就是学习者。
萨柏发现，一个人的学习欲望在65岁时出现了一个新的高峰，高到什么程度，基本上相当于18岁时的水平，远高于上大学时的水平。这个年龄的人会产生“此时不学，更待何时”的感觉，渴望新奇的经验，这都是“角色退出”的结果。
好，了解了萨柏的彩虹理论，我们再回来看EverYoung的案例。员工最想要的是什么？是学习的机会。公司最大的一名员工83岁了，当被问到，你为什么还来工作的时候，他说：“我想跟上时代的步伐，我渴望再次学习新的IT技能。”
请你注意，对年轻员工来说，企业提供培训就是希望他们快点上手，没有人会把学习当作福利待遇，你要另行支付一笔费用。但是老年员工来上班的目的，很大程度就是为了学习。这个时候，培训就变成了一种福利待遇。也就是说，花在培训上的只有一笔钱，却干了两件事，这是EverYoung减少人力成本的关键。
这样你也能够理解，为什么公司会招家庭主妇、牧师、军人来参加到工作中，因为对他们来说，学习一门新的知识，动力更强，更好激励。
EverYoung的平均薪水很低，只略高于韩国最低工资，非常少。怎么激励员工？方法就像它的创始人原话所说：教育是我们公司人力政策增长的引擎。
【人力成本和留住员工】好，EverYoung的案例就讲到这。为你介绍它的目的，当然不是建议你只雇用老年员工。EverYoung也面临其他问题，比如老年人反应能力下降，怎么应对等等。它也不是为了追求绩效才只雇用老年人，而是源自创始人的理念。
但是，EverYoung值得我们借鉴的，是它看待人力资源的视角。我们现在往往用员工的平均年龄来衡量一个企业，超过三十岁，老板上街都不好意思和人打招呼。但这是一种浪费性的使用方式，每个年龄段的员工，都有他可以被利用的价值。而且，这样也必定哄抬了年轻员工的人力成本。
我们最早说，降低人力成本的思路，还可以是找到“新资源”。如果我们把人的一生，都看成可利用的资源，那其他人不看重的，不就是你的“新资源”么？或者说，你可不可以对人力资源进行二次开发？EverYoung的员工以前都有各自的工作，他们给公司带来了各种宝贵经验，这就是一种二次开发。
而彩虹理论就为你提供了一个降低人力成本的辅助手段，因为不同年龄段的人，他们的需求是不同的。企业在乎的是钱，但是如果有别的东西可以代替钱来激励员工，不就可以降低成本么？
比如我举个例子。刚才讲到，人的学习激情在18岁和65岁时达到了一个高峰，但我告诉你，这不是最高的时候。一个人什么时候拥有最高的学习热情？45岁。而且在30岁到35岁之间，还有一个稍低一些的峰值。这都是你可以利用的资源。
再比如，一个人在45岁左右，极其看重持家者的角色。如果这时你能帮他解决子女教育，或者父母养老的问题，你说，他会不会对工作上心？

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