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新消费|在食物链下游的临期折扣店，从来就没拿到过主动权( 二 )


供应链则应该为「折扣店」的第二要素 。
首先我们来理解「零售」这两个字的本质 。零售这个商业形态 ， 是把少量的商品卖给末端的消费者 。而临期食品店进而把定倍率压了下来 。
什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数 。比如原价219元的迪士尼S款玲娜贝儿公仔 ， 假设它的成本为21.9元 ， 那么它的定倍率就是10 。定倍率是是衡量商业效率的重要指标：定倍率越低 ， 效率就越高 。
中国大部分百货商场自己不采购和售卖 ， 只做二房东 ， 让品牌零售商在这里销售 ， 然后收取提成 。「好特卖」们也是同样 ， 顾客在店内只会依靠存有的品牌意识 ， 选购那些自己在走进门店之前就已经有好感的商品 。
而再沿着供应链的线索往上走 ， 我们来到美国的梅西百货 。它的40%到50%的商品皆为自营 。也就是直接与供货商定制生产货品 ， 贴自己的商标 ， 在自己家门口卖 ， 绕过本地经销商 ， 直接把价格压低 。
此时 ， 好特卖们的隐忧也就逐渐显现了：售卖商品的主动权 ， 从来都不在下游的临期折扣店手里 。
受限于「保质期」 ， 临期食品现阶段的供应链和库存管理仍然是行业痛点 。
中国临期食品库房主要分布于港口城市 ， 比如上海、天津和青岛等等 。临期食品公司亦大都成立于这些地区 ， 「食惠邦」成立在天津 ， 「好特卖」、「繁荣集市」生长于上海 。他们依靠着地缘优势 ， 进货便利 ， 和仓库沟通也及时 。
而内陆地区的临期食品店 ， 物流费用占成本费用率的5%到10%不等 ， 这些细碎的费用传导至产品端和消费者手中 ， 价格的竞争优势就不明显了 。
天眼查数据显示 ， 全国含关键词「食品折扣」的企业共有2247家 ， 而含关键词「临期食品」的企业仅有128家 。
这足以见得大众还处在缓慢接受「临期」概念的过程当中 。全国的临期店和折扣店不算少 ， 但是能称得上「企业」的一双手就能数得过来——这是一条刚刚火起来的小众赛道 。
它的「小众」还在于 ， 由于信息差的不平衡 ， 个体户无论是加盟也好、代理也罢 ， 只要他们后期还从中间商手上进货 ， 就摆脱不了被中间商连续「割韭菜」的命运 。
小商户们难以在库存压力与品牌背书间取得平衡 ， 价格谈不下来 ， 名气又不大 ， 「临期」的噱头也会自然而然地逐渐暗淡 。
03、「正价+特价」的组合模式如果说好特卖们与梅西百货不能相比 ， 那么我们来看看日本的连锁折扣店「唐吉诃德」 。
1978年 ， 唐吉诃德的创始人安田隆夫在东京开了一家折扣店「小偷市场」 。当时日本风雨飘摇 ， 在第二次石油危机下 ， 很多工厂都不得不为了维持现金流而尽快把库存变现 。早期的安田隆夫就以加盟模式扩张 ， 开出了13家店 ， 继而转为直营模式 ， 2年后就成立了尾货批发商公司「JUST」 。
在《情热商人—唐吉诃德创业者的革命性零售经营理论》里 ， 安田隆夫本人提到 ， 在成立JUST时 ， 日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低 ， 进货就能卖 ， 有大量的生意人涌入这个赛道 ， 但无一能做出规模化 。
这个局面和我们当下造出的「临期食品」业态极为相似 。但不同的是 ， 唐吉诃德根据自己的供应链优势 ， 打出了「60%正规商品+40%特价商品」组合拳 。正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等 ， 而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低 。

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