华为|小米之家，雷军之痒
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图源：摄图网
编者按：本文来自微信公众号远川商业评论（ID：ycsypl），作者：李健华，创业邦经授权转载
2015年的双十一，小米在最后两小时临时决定给用户发50元代金券，天猫销量总算超过了华为。那年全年，小米第一次没达到8000万的出货目标，面对白岩松抛出的疑问，雷军强打起精神，“公司不能被任何外部评价和所谓的数字所击倒[1]。”
在中国，超过80%的手机都从线下渠道销售出去。对于手机品牌来说，在线上流量红利枯竭后，线下渠道足以决定一个品牌的生死存亡。
约等于没有的线下渠道和研发的混乱、供应链的危机组成了小米在2016年的三座大山。整个2016年，雷军和200名团队成员一对一交谈，给小米定下的全年任务是“补课”[1]。
用他的话说，复盘小米的前五年，公司用如此脆弱的组织结构打到了世界前列，只能说确实是站在了风口上。
之后五年的步履蹒跚，小米给中国手机行业留下了一份鲜活的教材。
起步小米在线下渠道的发力，始于2015年前后的危机。
从一年一度的小米数字系列旗舰罕见缺席开始，到小米全球出货量被折叠到“Others”类别[6]。那段时间撑起公司热度的，是雷军在印度发布会上的一句蹩脚英文。2015年的小米年会上，雷军宣布了小米未达到销售目标的消息，“面对这样的成绩单，说实话，我不OK。”
被视为小米翻身标志的小米5在2016年2月发布，但缺货问题直到4月的“米粉节”也没能缓解。雷军觉得，小米出了“结构性问题”，不是一个月、两个月，也不是半年时间能够解决的。
供应链方面，雷军亲自狠抓，才把小米手机的质量、产能实现V型反弹。但线下渠道的孱弱却无法靠突击补课解决。2016年，中国手机市场恰好迎来三四线城市换机大潮，小米只能眼睁睁看着OV华为跑马圈地。
自己补课解决不了，抄OV华为的作业行不行？答案是不行。
1）OV做线下的核心是省代模式。厂商在各省设一级代理，负责全省销售推广；省代下有二级代理，负责推动运营商和第三方门店合作。省代能做到快速对地区层层推进覆盖，数量范围多而广，目前OV线下终端超过20万。
OV这套模式的核心，在于与渠道商建立交叉持股关系，建立利益绑定一起打天下。
2）华为采用“国包商”和“资金物流平台”模式。比如，国包商中邮普泰是华为畅享和Nova中低端机经销商，手机的定价、发货和销售由它一手包办，自负盈亏。普天太力是华为P和Mate系列高端机的资金物流平台，只负责渠道直供发货，手机定价销售由华为背后操盘。只有Top级渠道客户才有资格卖P和Mate系列高利润机型。
华为这套模式的核心，是把高端机的利润尽可能掌握在自己手里，把中低端机型下放给渠道商自主经营，让低利润机型做到薄利多销。
这两套作业，小米都抄不了，原因在于当时的小米手机给渠道加价的空间实在太少了。
2016年前后，小米奉行的还是性价比策略，给渠道利润空间只有2%-5%。但省代和国包并不只卖小米，面对OV高达25%加价率，卖小米不赚钱，是渠道商公开的秘密。
2017年，小米研发了专门针对线下的机型小米5X，特意把这款手机留出不错利润空间，希望核心渠道商有动力卖。小米这次找资金物流平台出货，但没多久就被对方撕毁合同——由于小米线下起步晚，与渠道合作总量比对手少很多，渠道被要求“二选一”[1]。
因此在2016年，小米的线下渠道面临着一个悖论：如何能让渠道愿意卖小米的手机，同时做到线上线下同价，不违背性价比的策略。此时，小米之家模式横空出世——虽然小米没有高利润率，但它有IoT智能硬件。
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