组织升级和变革|HR大女主的故事，里面好像有我( 二 )
Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两个部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍和人力资源职能规划 。问题是，自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了 。
老板说：“你告诉我的，都是我知道的，你的这些盘点出来的数据根本无法辅佐CEO做决策 。我问你，就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不是套路吗？”
故事4：进退维谷的组织变革Doris自称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到OD总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革 。
当然，企业变革都能理解，公司几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，内卷到极致 。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了 。
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但对于组织变革的风险，深谙人性的老板却思考很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革，一定要 。但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么打攻坚战？这一系列问题都必须要先回答清楚” 。
Doris尝试用自己在公司十几年的经验抛出了几个“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理 。老板却直接打断：“不要说这些我都知道的事了，哪个大企业没有这些问题？你是科班出身，给我点信息增量！用数据说话！让我在做这高风险系数的变革时心中有谱！”
故事5：HR数字化转型，我会被机器打败？Elva是大家的老大姐，一向稳重的她听完大家的故事，最后才缓缓开口：“你们考虑的是人力资源的专业怎样才能更有价值，而我考虑的是人力资源的专业会不会死掉 。”
这句大胆的发言居然让在场所有人愣住了十几秒 。
原来，Elva所在的企业虽然是实体企业，但却最早引入数字化转型的一批 。最开始，所有人都以为数字化转型只是做加法，来提升效率，谁也没有想到，这种转型居然从根本上改变了企业的运作方式，也波及了几乎所有的专业 。
在业务上，研、采、产、销各个板块都打通了数据链条 。举例来说，把客户需求、生产排产和备料情况一汇总，备料还没用完，企业就直接向供应商下单了，完全是无缝链接，原料库存降到最低 。
而业务流改完了，就轮到资金流和人才流 。老板的逻辑很简单：“穆胜博士有个观点我很认同——做生意就是人效和财效两大逻辑，无非就投入多少人和钱追求多少业务结果嘛 。Elva你是CHO，对于不同业务应该投的编制和人工成本，你们HR有什么理解呢？”
精通选用育留的Elva完全没有从这个角度思考过问题，一下子被问住了，只能说：“我们一定狠抓人效，严格控制编制和人工成本” 。老板不悦：“这样龟缩，业务都被你们管死了 。”旁边的数字化转型总监来了句神补刀：“HR可能对于这些数据不太理解，没事，我们部门下一步就会推动职能体系的数字化转型，数据进模型，很快就有专业判断了 。”
Elva对姐妹们一字一句地说：“那一刻，我突然发现，‘发展’并不是自己面临的最大挑战，‘生存’才是 。高维世界的文明毁灭你，与你无关 。”
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