北医三院CIO计虹（如何建设有信息化特色的服务体系（））北医三院CIO计虹：如何建设有

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受访人
北京大学第三医院信息中心主任
【北医三院CIO计虹（如何建设有信息化特色的服务体系（））】计虹

信息化建设需管理与技术两手抓

“无论医政管理还是临床应用，医院业务对信息部门的要求日趋深入，对信息化的需求快速增长。”北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）信息中心主任计虹认为，需求激增为信息部门带来的压力不仅仅是业务层面的，也是管理层面的。信息部门管理需要从信息架构与服务体系、机构建设与项目管理、信息部门人才培养三个方面出发，以更专业的技能搭建信息化特色的服务体系。

Part.1
业务发展决定科室管理精细化

医院信息部门发展可概括为：Systematic（系统化）、Multiple（多元化）、Normalized（规范化）、Elaborate（精细化）。医疗机构的业务特色决定了医院信息部门的定位，机构集中设置，以患者为中心的服务方式，应用模式多维度联合推动信息精细化管理。

从医院信息化发展路径来看，从以财务为核心的HIS发展到以医嘱为驱动的CIS建设，再到以平台协同为重点的HIE平台建设，以及现阶段的以数据为导向的数据挖掘与利用。“从IT阶段进入到DT阶段，医院信息化建设面临的挑战主要体现在以下四个方面。”计虹提出。

第一，需求快速增长。一方面，医改的迫切要求导致医院管理需求的增加，从全院级、科室级，到每一个用户对信息化的需求都在增加；另一方面，临床业务、专科化建设、数据利用、区域平台、互联互通等持续改进，都使得需求快速增长。

第二，人才匮乏问题突出。信息部门岗位设置不合理、人员配比不足，缺少复合型人才，上岗培养周期长等。

第三，原有业务架构体系面临挑战。随着医院业务发展，系统建设从原有单系统建设进入集成化、平台化、一体化、智能化发展阶段。然而很多医院/科室单建业务系统，没有做到全院级的集成整合与联通共享。

第四，新技术的应用。互联网应用的发展、移动应用、AI、大数据技术的应用与发展对医院信息化建设来说是一个重塑行业的机遇，也对信息团队提出了很大挑战。

建立有信息部门管理特色的服务体系需要以组织架构为基础、以患者为中心、以技术为保障，计虹认为：“就医院信息部门管理而言，面向服务患者、服务临床、服务医管、服务员工，医院信息服务体系架构由三方面组成，即技术架构、组织机构、制度建设。”

计虹介绍了国外医院在流程服务方面值得借鉴的地方。尽量让患者参与到流程制定，更多地让患者参与服务流程并评判流程的好坏；将服务管理部门统一管理，重视院级客服中心（Call Center）的建设，集中对需求进行快速、有效的分配，以提高医院的服务效率及满意度。

北医三院始终以改善就医体验、提高医疗质量、提高服务效率、控制经济成本为宗旨，医院信息化整体架构打造了“12345”架构体系，即：一个基础平台（包括：内网、外网、内网交互区）为基础的网络架构，增强内外交互业务的安全性；两大架构体系即集成平台和数据中心；三个保障体系，即标准、安全和管理；四大主线应用以及五大数据利用领域。

Part.2
岗位设置展示科室内涵

医院信息部门的服务体系被分为五大组，即：业务应用、数据应用、网络工程、系统安全、综合服务。计虹分享了国外医院在IT管理方面一些值得借鉴的方法，最值得关注的是国外信息部门在岗位设置上的垂直化建设。美国的医疗IT部门会设置安全主管，此外还有教育培训专岗、数据分析等垂直岗位，以更好、更专业地服务于医院IT建设的每个环节。计虹认为，有五类岗位设置值得国内同行借鉴。

一是安全运营官（Security）。目前国内医院信息部门尚未设置安全运营官这个职位。但是对于医院信息化来讲，安全是基础，这一岗位应该增设到医院的信息管理部门体系建设之中。

二是科研信息岗（Research）。随着临床科研需求越来越多，专门辅助临床科研的工程师成为急需人才。

三是教育培训信息岗（Education&Training）。良好的用户培训对医院信息系统使用程度的深入化具有非常重要的作用，培训工作做得不好，用户体验就不好；培训工作做得好，用户才能很好地应用系统。所以由专人负责用户的教育及培训很重要。教育及培训是一项技能，目前国内医院信息部门大都由系统开发人员兼职做这些工作，其实是远远不够的。

四是数据分析岗（Data Management&Analysis Support）。“事实上我们并没有纯粹做数据工作的信息人员，大多数据工作也依旧是为应用服务。”她认为，信息部门有必要设置专门的数据分析管理人员，以更好地服务于即将到来的数据时代。

五是架构师（Architecture Technology）。一般来说，国内不少CIO自己做信息化规划，自身便是信息系统架构师，但其实专门的架构师对信息化的发展更重要，应该进入医院信息化领域工作。

除此之外，国内医院信息人员配备比例也低于美国。在美国，一个与国内三甲医院规模差不多的医疗机构会为IT部门配置几百人，单单是只做数据研究分析的数据中心就有一百多人，“除了资金投入外，对人才的投入也是衡量一家医院是否重视信息化建设的标准。”计虹说。目前国内很多医院信息部门人员配置连最低配置都达不到，距离平均配置水平更是差得多，人才缺失会直接影响医院信息化工作的顺利进行。

Part.3
“稳、快、准、正”定义项目管理

医院信息项目管理要实现四个目标：项目管理要“稳”。系统要平稳，不能仓促上线仓促下线；日常维护要“快”；主动运维要“准”；绩效管理要“正”。从信息化建设到信息化运行实现过程可控，进度可查，成果可用。计虹认为，在项目管理中，信息人员要运用多元手段，快速解决问题，增强用户体验，提升满意度。

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数字化信息项目管理例会

在项目管理中，计虹建议在电子化管理的同时，也要注重项目精益管理，调动项目管理每个人员的积极性，增强面对面的交流机制。计虹提出了一些具体建议。

1.服务台快速解决问题

增加服务台，保障需求快速受理。利用服务台追踪体系，基于知识库辅助工具，通过工单与知识库联动系统自动提示故障处理的解决方案，从而帮助工程师解决问题，提升故障的一次解决率。

2.项目管理电子化

项目管理路径

项目从一开始立项一直追踪到验收，所有节点都要求工程师纳入追溯体系。在项目管理信息化方面，要稳抓项目建设，合理安排资源，从而使项目管理智能化、过程透明化，提高管控与高效。项目管理系统要求工程师从管理者追溯质控视图，进度跟踪，详情追溯到质控评价都有清晰的展示，使信息中心职工和领导及时掌握院内信息化建设项目动态，清晰了解工作任务、问题及完成情况，项目管理更加精细化、管理更高效。

项目管理变更审批

项目管理有时出问题是因为没有很好地作变更审批。重大程序变更要求三个原则：非业务高峰、领导审批、双人交叉认证。

3.准确故障定位，提升工作效率

利用监控在实际工作中自动跟随客户网络情况，自动发现获取链路连接信息、设备状态信息等，网络设备的监控管理提供了拓扑的动态跟踪和更新功能，监控视图可以支持业务运行健康走势、实时业务运行状态雷达式扫描监控。如果超过设定的警戒线，提供网络设备运行性能报表，对故障问题实时预警，从而提高了相关运维人员的故障处理效率。

4.统计分析，决策支持

通过统计分析、决策支持体系，用数据展现客观数据评价，有效体现项目进度及成果。

5.项目精益管理

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采用Huddle精益管理，将其运用到信息项目管理中。

即Lean Thinking Huddle，让信息部门的每个人都融入信息项目工作中，每个项目都是研究项目，并且追溯管理过程。既要有电子的、也要有团队的面对面沟通。在北医三院信息科的走廊里挂着一块白板，在项目进行过程中，每个项目组都会在白板上写下项目进展，动员项目组人员在白板前讨论，这跟正襟危坐地开项目讨论会相比，项目组成员的参与感是不一样的。

服务体系的有效建立离不开人才。计虹认为，信息部门人才年轻人较多，如何带动年轻人就显得非常重要。她提倡导师式领导，重视规范化培训，“充分发挥每个成员特性，电子化管理和沟通机制综合起来应用，这样才能把信息化建得更好。”

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