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关于颠覆式创新 颠覆式创新( 二 )

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换句话说，每一个颠覆性创新的背后，都有一段漫长的技术进化历史 。颠覆式创新不是推翻一切重新开始，而是在现有技术的大树上以一种意想不到的方式长出一个新的分叉，然后开花结果 ， 直到取代旧的树枝 。很多企业只是在正确的时间赌对了方向 。而他们的背后，是无数不为人知的失败者！
3/6创新者价值网络
创新是旧元素的新组合 。如果熊彼特的观点是对的，那么作为一个创业者，是不是只需要有一双善于发现和寻找生活中那些熟悉的旧元素的眼睛？
如果是这样 ， 那就不能解释为什么几乎每个企业都在喊颠覆式创新 ， 而真正能做到的却屈指可数 。
对于大多数企业来说，创新的最大障碍不是技术，而是企业本身 。
正如哈佛大学教授、《创新者的困境》作者克里斯滕森所说，面对新技术和新市场，完美无缺的管理往往是最终的失败 。用今天的流行语来说 ， 你没做错什么，只是被时代抛弃了 。
这里有一个经典的悖论 。任何企业想要成功，都必须在某个领域深挖，精益求精 。用克里斯滕森的话说，这是典型的“渐进式创新” 。对于任何一个活着的企业来说，渐进式创新都是必须的，这是他们存在的根本 。
但如果企业坚持“渐进式创新”，就很容易走到黑 。面对新兴企业的进攻，措手不及，发现问题后反应迟钝，甚至还没缓过来就被对手干掉了 。
想想那些成功的企业，从柯达胶卷到诺基亚手机，不都是“血淋淋”的例子吗？是这些企业不够努力，还是领导盲目自大，错过了市场机会？特里斯坦的答案是否定的 。
企业越大 ， 越容易形成自己的价值网络 。它的内部组织结构，它的客户和它的供应商一起形成了这个网络 。一个企业要想走在行业前列 ， 其价值网络必须牢牢围绕这一战略目标 。但与此同时，企业也会陷入路径依赖，失去应对技术突变的能力 。换句话说，即使企业清楚地意识到了问题，但由于被既得利益绑架，管理者也不敢冒巨大风险让一切从头开始 。
这就是《创新者的困境》这本书的主题:有时候，做得越好，死得越快！
克里斯滕森在他的书中举了硬盘制造商的例子 。在20世纪80年代，美国的硬盘公司陷入了生产更好性能产品的残酷竞争 。他们的主要客户是大型计算机公司，如IBM 。为了提高产品性能，这些企业的常规操作是:不断询问工程师、技术人员、销售人员和客户的意见，通过他们的反馈不断优化产品 。
久而久之 ， 这些企业陷入了价值网络的陷阱 。即使他们发现了创新的机会，由于供应商不愿意合作 ， 他们也只能走原路 。此外，催生新技术的“旧元素”，即一些基础的元技术尚未成熟，也是大公司不愿涉足新市场的重要原因 。谁愿意放弃现有的大蛋糕，涉足回报不明的领域？
从供应商、公司股东到员工，都是原有成功模式的既得利益者 。因为“规避风险”的心态，他们拒绝关注新兴技术 。最终，等待他们的是市场的惩罚 。
克里斯滕森因《创新者的困境》一书而成名 ， 很多人看了之后都觉得清醒了 。本来，企业要实现颠覆式创新，就必须改造自己的价值网络 。说白了，他们就没有勇气动自己的蛋糕吗？如今 ， 据说“价值网”已经成为很多企业创新课堂上的热词 。如果要改变 ， 先改变价值网 。想要颠覆性创新，就得绕过既得利益者！
但是，如果企业把这些都做好了，颠覆性创新会自然出现吗？
4/6页岩气革命
以上例子都是科技巨头的例子 。下面介绍两家非科技公司的故事 。
著名商业评论家吴伯凡先生最近讲了一个关于页岩气开采的案例，对我启发很大 。
页岩是一种岩石，页岩气就是隐藏在页岩中的天然气 。人们在19世纪发现了页岩气，并试图开采它 。然而，由于技术条件的限制，它不能转化为商业能源 。
页岩气之所以难以开发，是因为它们虽然数量巨大 ， 但分散储存在页岩中 。如果采用传统的石油钻井技术，成本会很高 。所以，一百多年来，人们只能对这个巨大的金矿坐视不管，却无能为力 。
那么，页岩气开采技术是从什么时候开始成熟的呢？大约在20世纪70年代 。
要有效开采页岩气，必须具备三项技术 。首先是液体压裂技术 。简单来说就是利用水的压力使岩石破裂，提取出隐藏在页岩中的天然气 。
二是水平钻井技术 。我们熟悉的勘探技术通常是垂直的，而水平钻井技术是水平的 。它首先用于煤炭工业 。后来，这项技术被应用于页岩气开发 。

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