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1、把供应商当成工厂管理的一部分 。
你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体 ， 比如 ， 丰田有丰田系 ， 本田有本田系 ， 特别像日本、德国、美国的一些企业 ， 这些企业的组装厂无论设在哪个地方 ， 配套的一些供应商也会跟着走 。这个是非常关键的 ， 长期合作 ， 大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的 ， 是有一定规则的 。
【采购如何进行供应商管理 采购应该如何来管理供应商】很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的 ， 不像很多中小企业那样 ， 会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼 ， 没有给你送条烟 ， 或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉 。
要把供应商看成是一个同体 ， 看成是一个跟你工厂紧密联系的整体 ， 这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商 ， 去更换一个供应商 。就像在企业当中 ， 你不会随意地就把一个人换掉 ， 就把一个部门砍掉 ， 首先要有一个同体思维 ， 你才能够做好供应商的管理 。
2、对供应商进行实时的评估 。
这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估 。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理 ， 朗欧老师在企业做咨询的时候 ， 主要的物料 ， 核心的、关键的产品部件的供应商 ， 都要求具备两家以上 ， 最好是三家 ， 进行优选 。比如 ， 现在很多企业都面临环保的问题 ， 假如你的供应商因为环保的问题关掉了 ， 你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险 。
供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力 ， 还有这个企业老板的格局和经营能力 。要制定非常明确的供应商准入流程 ， 经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定 ， 这样可以防止有裙带关系的 ， 有利益输送的供应商进入 。准入的评估 ， 是非常关键的 。
然后就是过程配合的评估 。要建立一套完善的评估机制 ， 就像美的、格力这些我所了解的大企业一样 ， 他们对供应商都有一套非常明确的评估体系 ， 例如 ， 你的送货及时率 ， 品质合格率 ， 过程当中异常处理及时率 ， 交货周期等等都会通过ERP系统进行呈现 ， 系统会自动对你有一个评分 ， 年底也会有一个综合评估 ， 你被评为某某A类供应商 ， 这些都是值得思考和学习的 。
对供应商有一个非常明确的评估 ， 有规避供应链风险的选择 ， 有准入的评估 ， 有过程的评估 ， 这样你就可以根据大家的配合情况制定一个准入淘汰机制 。供应商怎样进入 ， 怎样淘汰 ， 一目了然 。几乎所有大公司的供应链管理都是这样去管的 ， 不是靠感觉、靠感情、靠关系去做 ， 而是靠具体的一件一件事情做得怎么样来进行评估 。
3、帮助供应商 。
第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体 ， 用同体思维去看待供应商 。他是你企业的一个部门 ， 有问题的时候要去帮助他 ， 要深入到供应商的现场 ， 而不单单是管着他 。既然作为你的供应商 ， 他可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方 ， 这就要从你对他的评估当中进行有针对性的帮助 。
当然 ， 帮助供应商的前提是他具备一定的成长性 ， 具备被帮扶后能够改善的能力 。这样的供应商 ， 就要想办法去帮扶他 ， 有技术问题 ， 派你的团队去帮他解决 ， 共同研发 ， 而作为供应商本身 ， 有问题要跟企业讲 ， 跟你的客户一起去面对 。
在企业里面做供应链管理的时候经常会听到 ， 供应商说送货了 ， 但却迟迟没有送到 ， 你打电话催得急了 ， 供应商就回复说：“不好意思 ， 车坏了或者路上堵车了”等等 ， 其实货还没有送 ， 还在生产线上赶 ， 这是做供应链管理经常会面临的状态 。所以 ， 作为客户 ， 作为需求方 ， 要同供应商一起面对问题 ， 当供应商出现问题的时候 ， 要善于帮助他 ， 把他看成是一个整体 。在你把他当成一个整体以后 ， 你去帮助他的时候 ， 这个时候 ， 你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化 ， 变成一个服务和被服务的关系 ， 变成一个帮扶和被帮扶的关系 ， 变成一个互相成就 ， 互相促进 ， 共同发展的关系 ， 而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系 。
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