制造商合作模式
任何成功的商业模式都必须在产业链中有明确的角色分工，才能实现价值最大化 。否则只会是阶段性产品 。这一点，我们显然可以从格力的“区域销售公司”和娃哈哈联合销售中得到答案 。简单来说，厂商的核心价值在于“营销”，重点是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“卖”，就是做好仓储、物流、促销 。
现总结中国营销界厂商常见的十一种整合 。
一、联合销售公司
与经销商成立销售公司，是厂家搭建共赢平台的一种方式 。这样，厂商和渠道这两个利益不同的主体，在风险共担、利益共享方面基本重合，思想和向心力汇聚在一起，真正体现了厂商的高度融合 。厂商共建销售公司 ， 更容易进行深度合作，共同提高管理水平、业务水平和盈利能力，彻底解决和避免窜货、囤货等市场运营困惑和问题，因为双方思想一致，目标一致，行为一致 。
一种是格力模式:厂家让出股份或参股组建销售公司；
厂家通过放弃公司在格力电器的部分股权，建立销售公司，让核心经销商成为公司的主人，从而达成战略合作伙伴关系 。这种厂商共建销售公司的双赢模式，几年来一直是格力渠道营销成功的法宝 。这种最简单、直接、摩擦少的双赢模式，也是格力空占据数年领先地位的有力保障 。
在中国白酒行业，2013年，西凤酒开始与最大经销商王延安成立合资公司，以解决过度依赖承销商的痼疾 。
而西凤酒中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王亚南是第二大股东 。王延安旗下的凤翔德祥商贸有限公司作为西凤酒最大的经销商，在陕西省内销售“陕西西凤酒六年陈酿十五年”品牌 ， 4S门店超过100家 。2012年 ， 公司购销额超过7亿元，占西凤酒总销售额的17.8% 。
合资公司将由西凤酒总经理徐克强、副董事长王亚南和首席财务官袁玉玉领导 。
另一种是泸州老窖股份有限公司的股权模式:厂家不参与股权投资 。
泸州老窖有限公司区域销售人员与当地经销商共同出资入股成立区域销售公司 。资金全部由经销商提供，董事长由经销商选举产生 ， 但总经理由泸州老窖股份有限公司任命 ， 据了解，2009年4月至6月，泸州老窖股份有限公司注册成立了七泉营销(华北、华中、西南)酒业有限公司，注册资金分别为2.7亿、1.4亿、1亿 。在这个模型中，涉及到两类人的利益 。第一，泸州老窖有限公司地区的销售经理在七泉营销公司新模式下有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但在七泉营销公司体制下，经销商与大区经理的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化 。在这种情况下 ， 可以避免经销商的“挖墙脚”，统一部署 ， 协同作战，对促进市场销售有积极意义 。泸州老窖股份有限公司通过经销商股权模式的改革，可谓一举两得，既增加了公司对渠道的控制力，又极大地激励了销售公司的员工，从而获得了更强的市场竞争优势 。
二、联合营销模式
联合营销模式最早是在娃哈哈发展起来的，其核心思想在于:厂家主动出击，在严格控制经销商的同时获取利润 。
娃哈哈联合营销主体建设主要包括四个部分:
1.实行保证金制度 。经销商必须按年缴纳一定的保证金，购买一次结算 。娃哈哈会提供更多优惠，比如高于银行存款利率的回报，经销商销售指标年终返利，未完成任务者动态淘汰等 。
2.开始实行区域销售责任制 ， 让经销商和第二批商家各得其所 ， 互不侵犯经营范围 。严格划分责任销售区域，努力消除销售盲区 ， 杜绝交叉销售现象 。
3.理顺销售渠道差价体系，明确经销商、二批商、零售终端的利润空预期，同时实施利益有序分配 。
4.建立专业的市场监管队伍和监管体系 。宗制定了一套销售文员的工作标准，建立了市场监督检查队伍和监督检查制度 。
1994年，苦于应收账款和渠道混乱的娃哈哈开始寻找突围之路 。如何有序分配厂家利益 ， 让经销商盈利 ， 让经销商按企业标准办事？只有共赢的经销商才会竭尽全力成为企业的排头兵，这首先要解决经销商的所有权问题 。经销商不应仅仅被视为企业的客户，而必须是企业的有机组成部分 。
从1996年开始，娃哈哈第一次对销售网络进行了改革，即从国有批发渠道转变为具有娃哈哈特色的联合销售体系 。娃哈哈在全国31个省市挑选了1000多家理念先进、经济实力强、忠诚度高、有能力控制一方的经销商 。通过缴纳经销商利益保证金，方便地形成了覆盖国内几乎每一个城镇的厂家联合销售体系，与企业对接，形成强大的销售网络 。
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