从事建筑工程有20多年了 ， 参与过大型工程的建设还是比较少的 ， 我心目中的大型工程 ， 建筑面积起码在50万平方米以上 。今年我有幸参与了一个70万方的房建项目建筑管理工作 ， 该项目是在2017年开工 ， 做到2018年下半年就全面停工了 ， 到今年1月份建设单位就叫施工单位全面复工 ， 并要求在今年12月30日全部交房 ， 这个项目涉及政府项目 ， 带政治任务的色彩 ， 施工单位没有办法还是要硬着头皮上 ， 在保证安全、质量的情况下 ， 把工期向前赶 。
刚刚到停工的项目 ， 工地一片狼藉 ， 各参建单位的以前管理人员早已离职 ， 劳务班组部分已经不来继续施工了 。部分楼栋还没有平场土石方 ， 部分楼栋还在基础孔桩施工 ， 部分楼栋最高施工到15层（包括地下室共计36层） 。政府组织建设单位、施工单位、监理单位等参建单位开会 ， 确定1月10日正式组织施工 ， 对此作为施工单位 ， 全力组织项目部管理人员和劳务班组的工人进行复工工作 ， 即将临近春节 ， 组织管理人员和劳务班组工人的困难是可想而知 。与项目相关的单位和人员广撒“英雄帖”招聘项目施工管理人员 ， 待遇自己定 ， 一时间管理人员一下子就招聘到2~30人 ， 不管技术、管理能力怎么样 ， 先上项目管理再说 ， 并要求他们春节不放假 ， 照常上班 ， 其中一些管理人员就打退堂鼓了 ， 作为工程建设的我们 ， 没有节假日 ， 好不容易到春节休息一下 ， 现在都赶上这个节骨眼时间 。
项目部的组建 ， 工人马上开工不是想的那么简单 ， 劳务班组停工费用的谈判 ， 材料的准备 ， 工人组织 ， 现场的清理等等事情 ， 都需要管理人员去安排、管理 ， 可以说刚刚开始现场管理是一盘散沙 。
今年2月25日 ， 集团公司临时派我去管理这个项目 ， 把前期项目存在的问题梳理一下 ， 保证安全、质量的情况下 ， 主要把该项目的工期赶上去 。我接管项目后 ， 主要这手安排以下事项：
一、梳理现项目各职能部门管理人员 ， 整顿各部门相互配合问题 ， 约谈项目部部分管理人员 。组建项目部主要领导班子成员 ， 分组团分解整个项目管理组织架构；
二、落实项目技术部编制每一栋今年交房的倒排工期计划 ， 分组团交房时间计划；
三、落实项目资料部梳理前期项目资料（包括管理、技术、经济等资料）；
四、分别约谈每一个劳务公司现场劳务班组负责人（主要管理人员） ， 详细说明每一楼栋的分部分项完成工期节点时间 ， 并签字确认、存档；
五、召开全项目部各职能部门、施工管理人员、劳务班组负责人及专业分包班组负责人扩大会议 ， 明确项目部内部管理制度（办法）、工期管理、安全质量、文明施工、成本控制等管理制度（办法）文件 ， 全面落实和管理控制本项目在生产过程中出现的问题 ， 随时进行项目动态调整管理 。
【亲身参与工程建设是什么感觉】经过2个周对项目部强制管理 ， 每天早上、下午到项目至少要走上1圈 ， 有时候晚上8点左右进行巡视是否在加班的情况 ， 查看各楼栋的施工节点是否按工期计划进行 ， 项目部在生产进度、安全、质量等方面有大起色 ， 把项目部不负责任的管理人员进行调离、辞退 。不配合项目部的劳务班组负责人进行一对一再次约谈 ， 强制处罚、强制砍工作面、雨天（夜间加班）补贴费用等手段 ， 将项目慢慢进入正轨 。经过2个月的临时接管 ， 项目部已经正常了 ， 我的使命已经完成了 。刚刚新上任的项目经理全面接替我的工作 ， 在后期管理生产中 ， 所遇到的困难将是艰巨的 ， 年底是否顺利交房我们将拭目以待 。
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