也许餐饮业员工的素养不如丰田的员工那么强，但这种理念确是任何一个行业、组织需要鼓励的 。通过全员参与，激活组织，是双赢的经营策略 。
持续改善持续改善（Kaizen） *** 最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增 加改善 。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人 。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键 。Kaizen实际上是生活方式哲学 。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面 。（摘自百度）
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持续改变观念的植入并非一朝一夕，只有融入企业文化和组织经营价值理念之中，才能不断产生积极效用 。
持续改善运用到组织管理中也具有积极意义 。如，管理制度、计划的延续性和连贯性（很多企业组织管理无序、制度难以落地、经营政策不连贯等都是由于不具备持续改善的价值观和理念所致 。）
2、系统化管理，为品牌的持续发展做好奠基系统是一个整体 。经营千头万绪，如何统筹兼顾，便是一个系统整合的过程 。
系统化管理这个概念，过去民营企业涉及的比较少 。主要是系统培训和人才的匮乏，导致企业系统管理缺失，组织难以沉淀出具有体系化的知识和经验 。反过来，人才因为没有体系化的支持，而很难复制成功 。这是一个恶性循环 。
德鲁克说，“管理是一种实践” 。体系建设与管理一样，就是一种实践 。没有一个体系是放之四海而皆准的，都需要经过长期不断的实践才能塑造出属于自己的商业运营体系 。
如何才能导向体系和人才培育的良性循环呢？企业高层管理者必须躬身入局（要避免照搬他人经验），学习和实践出属于自己的一套操作 ***。其次把这套 *** 用到人才培训体系当中加以实践 。如此循环往复使之形成管理闭环 。
系统化还不仅局限于内部管理，同样作用于对外部事物、竞争者、市场形势的判断与决策 。
作为企业最高领导人、管理者，系统思考是一项素养 。企业规模的天花板，很大程度决定于顶层顶层思考、顶层设计及系统整合的能力边界 。
3、组织建设和人才培养（思路和实操）“万事人为先”！组织建设和人才培养是企业经营中绕不过的话题 。事实上，组织建设和人才培养是属于不间断的企业经营任务活动 。组织的核心是人，所以，组织建设是围绕人而展开的一系列活动 。
组织建设应从至上至下及之下而上两个维度同时展开 。
至上而下：（协同支持部门）
明确高层职责：使命、愿景、价值观的回顾、更新和贯宣，是企业年度经营计划的一部分，也是常规性的组织建设项目推进计划 。
人力资源职责：统筹公司各部门人力资源建设、人力及绩效管理的实施、人才评估、薪酬福利政策回顾等 。
部门主管职责：确保本部门人员晋升、考核、发展、保留的相关业务进程 。
至下而上：（运营及业务部门）餐饮企业组织建设，更需从之下而上的维度逐层展开 。主要内容包括：
店长层级：单店管理、单店组织架构、单店的人才培训计划
区层级：多店管理、多店经营、人才梯队建设
大区、市场层级：大区、分公司的管理体系、人才梯队搭建和培训实施等
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