先要明白 。绩效考核的目的是引导被考核者能够投入精力资源去完成岗位的核心使命 。指标则是最好的导向工具 。指标存在则执行者会要去完成指标 。但当岗位指标太多的时候 。每个指标均分了权重 。在精力有限的情况下很难去把真正核心的工作完成好 。相反那些轻而易举完成事务性工作都完成得分了 。岗位的使命却无法达成 。这是指标太多的稀释作用 。
所以岗位指标不能多 。这也是KPI的“K”的核心意义 。重在关键 。
KPI的设立不宜多 。如果是月度考核的5-7条为佳 。放大到年度来考核的岗位也是8-10条为佳 。重在关键 。去粗取精 。
具象可评价：业务类岗位是很容易具象的 。因为可以数据化指标 。比如销售业绩、生产数量等 。但是面对其他非业务类岗位也是必须要具象可衡量评价 。否则在评价考核指标时候就变成了主观打分 。失去了指标的意义 。
面对不易量化评分的岗位 。可以采用达成标准制 。比如要完成某些制度体系的建立 。那么其考核的标准可以设立成这个制度体系经过相关审批流程发布、比如某项平面设计图的完成除了要求时间节点与数量外 。质量通过某个评审小组的审核等 。
标准动态管理：KPI提炼的是指标 。考核的是标准 。考核销售岗位销售额 。实际执行时候还有关键的销售额定多少 。这就是标准的问题 。而标准不能是死的 。而应当灵活调整的 。
一方面本身标准随着公司经营发展各个时期不同 。另一方面从绩效考核的本身管理上 。也应当是不断拔高要求的 。
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其他观点：
我认为绩效管理要解决三个问题 。
其一 。观念问题 。包括企业高层在内都存在一个误区 。即绩效管理是控制员工的手段 。因此 。员工反抗 。领导难堪 。德鲁克说 。管理是激励不是控制 。绩效管理也是如此 。扣分只是手段 。促进员工成长才是目的 。绩效管理强调持续改进 。不断创新 。结婚不要考核 。因为木已成舟 。覆水难收 。除非再婚 。没有改进机会了 。如果企业管理者不改变观念 。我敢肯定 。绩效管理必然走入死胡同 。
其二 。目标问题 。很多企业有目标没分解 。只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去 。单位效益没提高 。其实 。绩效管理是企业战略执行的工具 。绩效管理应将目标细化 。形成“千斤重担大家挑 。人人头上有指标”的局面 。
其三 。数据问题 。考核强调公平与公正 。那么如何保证公平与公正 。凭数据说话 。一要避免主观打分 。尽可能使用行为描述 。比如“服务态度好”太主观 。“从未有顾客投诉”可测量 。二要及时记录 。为什么出勤考核很公平 。就缘于考勤记录详实 。顺便打个广告 。本人开发了一个考核APP 。专门记录考核数据 。
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