在制订绩效计划时,KPI目标值应如何设定？ _经验知识

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很多人问我这个问题。我也经常与不同行业的管理者及HR聊这个话题。很多公司一味注重KPI导致越来越差。或者说没有从根本问题去解决。活活让KPI拖死……各行业的HR或管理者也会经常用到STAR法则
S：情景（项目背景）
T：任务（负责什么）
A：行动（我做了什么）
R：结果（什么结果？可视化数据表达出来）

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也有公司的管理者用到SMATR:
S：Specific（特定）
M：Measurable（可衡量的）
A：Achievable（可达到的）
R：Relevant（相关的目标）
T：Time-bounded（是基于时间的）

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大家也都知道KPI中目标值和实际值都是百分比的。来计算绩效分值。一般的方法
1、划区间。如目标值100% 。你可以设置考核办法为：实际值低于90% 。扣绩效分值的XX分。实际值大于90%低于100% 。扣绩效分值的XX分。
2、设公式。如目标值100% 。考核办法为：实际值/目标值XX绩效分值
3、分等级。如目标值100% 。考核办法为：大于95%绩效值为优。低于85%为差。在此区间内。为一般。
在这里我要提到一点是。很多公司烦恼在KPI上。而我想说的。任何一家公司不管你绩效管理体系再好。都离不开对“人”的管理。既然KPI出现了问题。那么跟管理者是逃不了责任的。

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我跟很多朋友经常一起交流另外一个问题：员工KPI没有到达。或者说达到了40%以上。该不该给该员工加工资？
我跟我别行业的朋友。后来我们聊了很多话题。结论是给该员工加工资。理由只有一个。既然该员工能完成最低标准。那么问题肯定出现在我们管理者的身上。我们都是在原来的基础上一而再再而三的为考核而考核？考核标准不明确？绩效管理是HR部门的额责任？中层不配合。员工抵触心理？等这时候我们也参考了华为的绩效管理方式的三大要点：减人、增效、加薪。
减人增效是绩效管理的首要目标。比如2个人的活由1个人来做。得到的是2倍多的工资。（核算成本跟效率目标）强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务。给前10名的员工加25%工资。中间10%的员工加15%的工资。超额完成10%的员工。在增加10%比例的员工。即使这个部门做的很糟糕。也要加工资。不可以再减人。
与此同时。我们又研究另一个管理工具就是OKR
什么是OKR？
OKR全称是Objectives and Key Results 。即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核体系下。
我们发现从哲学的角度有三点问题：
1 。我是谁？
2 。我从哪里来？
3 。我要到哪里去？
但实施绩效管理之前。公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法。在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。
OKR的大体流程是：
第一步。明确目标；
第二步。对关键性结果进行可量化的定义；
第三步。评估目标达成结果及过程；
第四部。制订改进计划/新的目标。
KPI与OKR两者之间的区别？
KPI的理念是公司战略目标。落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在。不被时代所淘汰的愿景。去管理制定这一体系。
简单来说：
1 。OKR利于创新。KPI关注效率。
2 。OKR 更多在于精神激励。KPI更多在于物质激励。
3 。OKR不用担心有指标所带来的压力。而KPI是必须与业绩挂钩。
总结：
1 。在鉴于平衡的标准上。同时使用KPI与OKR 。对于两者侧重来说。（OKR）一个是长期利益的管理工具。（KPl）一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说：没有好的。只有更适合的。这都在于企业。
其他观点：
【在制订绩效计划时,KPI目标值应如何设定？】谢谢邀请！
绩效管理中的KPI目标的设定。首先建立目标体系：
公司战略目标——公司经营目标——事业部生产指标——管理部门指标——三级生产指标等等。
指标分解要横向到边。纵向到底。
目标设计要实事求是。坚持SMART原则。
第一、目标明确具体的原则S 。
第二、目标可衡量原则M 。
第三、目标可达成原则A 。
第四、目标相关原则R 。
第五、目标时间原则T 。