怎么理解“累死你的不是工作,而是工作方法”？ _经验知识

我老婆有一回逛宜家。看中了一整套漂亮的调料玻璃瓶。放在厨房里。晶莹剔透。赏心悦目。
但用了没多久。她就开始后悔了。那些瓶瓶罐罐特别容易粘油。一个月就浑浊油腻。凭空多出了一项清理工作。还不如以前那种一次性包装。用完就扔。节省精力。
对于这种“加了一样东西。平添无数麻烦”的现象。有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则” 。这也是我们优化工作方法最经典的思维。
“奥卡姆剃刀原则”最初是一个哲学与科学的理念。意思是说。如果一种现象。可以用多个理论去解释。那一定要用最简单的那种。因此。它被概括成八个字：“如无必要。勿增实体” 。

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后来。这个理论被用在了很多领域。特别是企业管理和个人管理——能简化的。绝不复杂。
人有一个天性。当我们对一样东西不满意时。我们的直觉反应往往是再增加一些东西。而非减少一些东西。
比如说。如果消费者对产品不满意。我们的第一念头增加功能。而不是减掉一些功能；如果领导对PPT提出修改建议。我们的第一反应就是把领导的要求加进去。而不是减掉一些内容。让领导要求的逻辑显示出来。
这个喜欢“加内容”的天性。是我们工作既累又低效的重要原因之一。

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“奥卡姆剃刀原则”容易明白。但做起来很困难。关键在于如何判断哪些东西是“无必要的实体”？
我认为至少有一个判断标准：增加的工作量。维护成本是否大于收益。
每增加一样东西带来收益的同时。也都会增加相应的维护成本。前面举的“太太的调料瓶”就是维护成本大于收益的例子。
【怎么理解“累死你的不是工作,而是工作方法”？】一位游戏创业者回顾自己早期差点死掉的一款游戏时说：
“我们有一个工程师想创新。在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器。结果这个IE5.0浏览器很不争气。经常导致游戏客户端死机。电脑需要重启。”
创业者果断让团队推倒重来。并且强调：我的目标是稳定。我相信我们的游戏一定能火。但前提是从客户端到服务器都要很稳定。
最终。这位创业者的“删繁就简”的决策让这款差点胎死腹中的产品。起死回生。
在工作中。我们常常缺乏整体规划。想一点就做一点。所有的想法。只想到它好的一面。而对未来的维护成本“选择性失明” 。
结果就是工作做了一大堆。要解决的问题却越来越多。累死人不偿命。
其他观点：

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AI时代下。已经不仅仅是被工作累死了。极有可能被工作玩死、替代掉!
而如果不想自己的工作被AI机器人替代掉。就要学会OKR的工作方法。这是席卷硅谷、华为、百度、小米等大公司的一种新的工作管理法。
OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略。中文意思即目标与关键结果。

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作为华为OKR导入的操盘手。况阳在《绩效使能：超越OKR》这本书中深度阐述了华为操作OKR的实践。清晰回答了OKR各种实操问题。
一、目标制定——建立更加明确的以终为始的目标感。未来视角让行动更加有序

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关于目标管理。德鲁克1954年发表《管理的实践》一书,就系统地提出了基于目标的管理方法。而真正把OKR视为创新驱动器加以落地实践的第一家公司是谷歌。
在OKR模式下,员工的目标是员工自己制定的。这意味着员工要主动深入思考。如何基于公司战略和个人的岗位职责制定目标。最好在定目标阶段就将工作分层分级梳理。
首先是制定目标。
要结合公司年度的发展战略要求、部门及科室的发展要求。我这个岗位。能做出哪些有价值和有亮点的工作？
找出所有可能需要做的工作。这些工作力求全面、同时又与公司部门及科室的发展相关。即“因素穷举” 。
罗列完成所有工作事项后。下一步。就是按重要性和紧急度进行“权重赋值”（0到2分）。
比如某项工作完全不紧急。则把它在紧急度上打成0分。而关系公司重点发展业务的岗位则把它在重要度上打成2分。然后将紧急度得分和重要性得分进行相乘。即得到每项工作的总分。然后取得分高者。即将这些工作按照轻、重、缓、急分层分级。按照数量要求优选更有价值的事项。纳入到各指标维度中去。