供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生 。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的 。因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制 。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人 。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等 。
至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等 。在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生 。
供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行 。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的 。
新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行 。因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题 。
新项目开发必须要有一条主线 。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认 。后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认 。
不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要 。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通 。如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化 。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了 。
如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需要对供应商进行淘汰整合 。
供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起来要对风险进行评估，慎重从事 。
采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑的策略 。往往会考虑是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需要引入实力更高的供应商 。
供应商评价可分为不同类型，诸如月度评价和年度综合评价等 。
一般来讲，综合评价会纳入组织对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，会对供应商进行评级 。如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰 。
【供应链管理八大流程 供应商管控】供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容 。
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