从创办到上市 ， 在携程发展的第一个阶段 ， 资本运作起到了关键作用 。
盈利之后 ， 认为“携程优势很强 ， 看不到竞争对手 ， 没多少挑战 。”几位合伙人陆续离开 ， 沈南鹏加盟红杉资本 ， 季琦办了酒店 ， 梁建章则跑去读博士研究经济学 ， 留守CEO的是范敏 。
事实上 ， 市场永远处于变化之中 ， 没有什么企业能够真的躺赢 。
几年之后 ， 由于缺乏创新 ， 竞争加剧 ， 携程业绩大幅下滑 ， 董事会紧急召回了正在北大教学的梁建章 。
2011年 ， 梁建章复出之后 ， 做了三件事情 。其一是内部改革：权力下放 ， 把整个公司打散成很多个小的创业公司 ， 激发出员工的创新力 ， 能够更加灵活地决策和狙击竞争对手 。
其二 ， 是全面转型移动互联网 。
有一个场景 ， 能够论证梁建章彻底转向移动端的决然 。有部门负责人向其汇报PC端业绩不错云云 ， 梁建章打断了他 ， 开这种会就不要叫我了 。
其三 ， 对外 ， 是大举发起“价格战” ， 用携程雄厚的资金优势抢夺市场 。
最惨烈的是与去哪儿网的血拼 ， 后者来势汹涌 ， 且拒绝被并购 。
令人意外的是 ， 梁建章直接绕过去哪儿网创始人 ， 说服了大股东李彦宏 ， 用携程的25%股份置换了百度在去哪儿网45%的持股 。
因为这一单 ， 梁建章被媒体称之为一个斯文的“狠角色” 。携程也借此稳住了它OTA龙头的地位 。
但 ， 那依旧只是暂时的 。通过并购来消灭对手 ， 业务重合度高 ， 想要实现1+1 2的效应很难 。
而新的对手总是从别的地方冒出来 。
拿王兴没办法
美团与携程的交战始于2011年 。
王兴擅长“等待” ， 像一头狮子看准了猎物 ， 伺机而动 。
正好是携程在和去哪儿、艺龙烧钱厮杀的时候 ， 美团悄悄疯狂入侵中低端酒店市场 ， 一个月签下6000多家酒店 。去哪儿网被收购之后 ， 许多酒店销售也在高薪的召唤下 ， “投奔”了美团酒旅 ， 带去不少资源 。
王兴自己在接受《 财经 》采访时就说 ， “ 我们有积极的耐心 。比如酒旅 ， 在我们入场之前 ， 携程只有小几万家酒店 ， 还有几十万家还没去签 ， 我们去了 。”
紧紧抓住用户从PC向移动互联网迁徙的关键节点 ， 美团自己的地推团队 ， 利用边际成本更低的优势 ， 拿下了中低端酒店的市场 。
2015年 ， 美团就超过了艺龙成为OTA酒店市场第二 ， 直追携程 。2018年3月 ， 美团酒店又以2270万的单月间夜量首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和 。
四年前 ， 梁建章与王兴之间有一场著名的论战 。王兴主张多元化 ， 引出“美团没有边界”的讨论 。而梁建章则撰文反驳道 ， 专业化才有利于创新 。
（梁建章王兴论战 ， 图源网络）
多元化与专业化的争辩背后 ， 是两家公司核心战略的选择 。而现在 ， 专业化的携程被逼到了角落 ， 不断在收缩 。
根据美团财报数据 ， 2020年 ， 美团到店、酒店及 旅游 业务收入213亿元 ， 经营溢利为82亿元 ， 经营利润率为38.5% 。
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