“走进欧洲的家庭，你会看到，喷着香水和精油的卫生间中，浴巾架上摆放着整整齐齐的毛巾和浴巾，有客人来访还会专门拿出供客人使用的毛巾和浴巾，对于日用纺织类产品，欧美国家的消费实力和家庭预算比中国要高 。在立足国内市场、扎实做品牌的同时，我们将眼光放到了海外，希望让毛毛雨品牌也能够有朝一日跻身世界顶级毛巾品牌 。”王桂鹏为经济导报
专注“聚焦产品”
2007年创业伊始，王桂鹏从最基础的“贴牌”开始，把工厂批发来的毛巾换上毛毛雨品牌的标签，不足10个人的团队主要任务就是销售 。王桂鹏从做线下实体店摸透了毛巾行业后，决定开始尝试电商 。“山东省是毛巾大省，10年创业走过，我认为自己得到的教训比成绩要多 。所以我现在希望能够把自己创业中走的弯路和自己思考的一些模式以及心得分享给现在创业的年轻人 。”初涉天猫，王桂鹏因为 *** 得当，在相当短暂的时间内，毛毛雨家纺毛巾单类产品就冲到了第一的位置 。“毕竟一开始很多竞争对手都没有转到线上，但我们这时候做了一个错误的决定，公司决定上全品类，日常家居用品、日用百货全部放到线上，结果成本太高、战线拉得长，走了一个大弯路 。”王桂鹏感觉势头不对，是主攻单一品类还是“广撒网、多捕鱼”？调整战略，让王桂鹏消耗了近半年的时间 。
“当时的我非常困惑，后来我从太极拳法中集中全身力气发力于一点克敌致胜的原理感悟到，产品同样需要将单一品类做成‘聚焦产品’，现在很多人称之为‘爆款’ 。这是创业者获得大量客户和粉丝的法宝 。”王桂鹏意识到问题后，着手进行改版，在通过系列市场调查和分析之后，认定了毛巾行业的可持续发展性，更坚定了毛毛雨家纺“只做毛巾”的定位 。
小毛巾却有着大市场，王桂鹏深耕毛巾这一纺织行业的细分领域，毛毛雨家纺的毛巾不再是简单的日用品，而是已经变身为消费者爱不释手的时尚品 。
王桂鹏说，美国人一年平均每人要使用8到9条毛巾，日本人一年使用12到13条毛巾，而中国人一年平均只使用1.2条毛巾，对于纺织品或者说毛巾的概念，中国人的认知还是停留在普通日用品的层面上 。
发力互联网品牌
生活习惯是因素之一，更多的还是产业背后的深层次问题，王桂鹏决定直击痛点，在2013年开始摒弃传统销售模式，发力毛毛雨互联网品牌，做足影响力 。“从企业创品牌的角度来看，我认为第一是产品，第二是渠道 。毛巾行业缺乏国际化的大品牌，在细分的消费领域，缺乏占有率非常高的品牌，品牌的数量也少 。除此以外，最大的一个问题就是品牌的产品同质化非常严重 。”王桂鹏对导报
与传统纺织企业不同，毛毛雨并没有自己的实体工厂，而是通过整合山东、江苏、浙江、河北等生意艰难的纺织厂做订单式加工 。“一开始开实体店时积累的厂家资源嫌我们的订单不多，发展到现在全国70多家工厂都按毛毛雨品牌毛巾严苛的质量进行标准化生产，这条路我们走了10年 。”王桂鹏说自己既然要做品牌就要从质量最根本处把关 。
“走到现在很多合作的工厂都会优先加工毛毛雨的订单，但他们知道我们的质量要求远在10分之上，甚至严苛到质量要求12分 。不允许有线头、不允许有残次，一旦发现立刻无条件返厂 。”王桂鹏说自己在做贴牌的时候，就有职业“找事儿”的顾客对一个细小的线头或者商标上一个成分都会四处投诉 。“这样的事件反而促使我们对品质的苛刻要求 。当然这要超出原本预算的成本，但我们希望线上客户收到我们的毛巾后会有惊喜，比起在超市买的毛巾更觉得物美价廉 。”王桂鹏说，从产品开发的角度来看，做好产品本身就能让消费者拥有相对高的品牌忠诚度，从而产生黏度 。
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