如果项目经理不称职,HRBP能有大的成就吗？ _经验知识

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今天偶然见到一个问题。问招聘HR如何转为HRBP 。于是题主列举了自身已掌握的HR模块技能和未掌握的HR模块技能。期望通过学习其他模块技能来成为HRBP 。

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【如果项目经理不称职,HRBP能有大的成就吗？】很多公司招HRBP 。现如今这个“HRBP”也不像当时三支柱理念刚出来时那么新鲜。于是很多HR成为了HRBP 。但“业务部门保姆、管家、打杂” 。无成就感。很多人在抱怨。HRBP是不是个坑儿？
那如何能成为一个称职的HRBP呢？

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不管从任何一个模块转到HRBP,其需要学习的关键不在要掌握六大模块专业。1+1+…… 。再加上渠也是简单的数学加总。
对于HRBP需要的是运用所掌握的专业技能支撑业务、协同业务。要1+1>2 。
一、对HRBP的理解误区——打杂

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很多做HRBP的。问到对自己工作的看法。一个词出现得频次很高。就是打杂。感觉每天被各种事情牵着走。从早忙到晚。那句企业的业务合作伙伴的定位早就跑到不知哪去了。很多人甚至认为HRBP本身就是个坑儿。
二、HRBP不是个岗位
问到HRBP的岗位职责。很多人都能提出几条：业务洞察、解决方案、文化建设、变革推动。
但如果我告诉你HRBP的本质不是一个岗位呢？要想理解HRBP最需要的关键技能和潜质。弄清这点很重要。其实企业里很多地方会出现BP 。也就是业务合作伙伴的影子。公司要投入一个研发项目。收益、成本、风险如何？这是财务BP的思想。是全都自己研发投入。还是要引进外部的研发技术力量合作开发。如果引进外部的。怎么保障我们公司知识产权的利益。合同有哪些关键点。这是法务、风控BP的思想。

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三、HRBP本质是?
实际BP是种思考方式或角色。他的本质不是一个岗位。HRBP也是如此。企业里最大的HRBP就是老板。第二大的HRBP就是人力负责人。戴维尤里奇在提出三支柱时。说的是角色。国内企业热火朝天的设置三支柱岗位。但很多国际级公司。并未设置三支柱岗位。可你不能说他的HR组织运作没有融入三支柱的模式和思想。
BP的思想强调在本职工作或业务外。要能应用其他专业。比如人力、财务、风控的角度去思考问题。国内企业经常出现部门墙。流程协同意识差。就是需要BP的思想。

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从BP的思想或角色出发。而不是从一个岗位出发。我们首先谈的不是HRBP要提升什么技能。而是你要转变看问题的角度。那就是你到底为谁服务。更准确的说你服务于什么？你说你为业务部门服务？

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我刚刚讲到一个企业里最大的HRBP 。就是老板。老板永远不会想着为业务部门服务。业务部门该为他服务才对。老板想的都是为业务服务。所以你也要为业务服务。这是HRBP的使命。
所以不是业务部门让干嘛就干嘛。而是看业务需不需要。当然我知道很多HRBP是归属业务部门的。在人家地盘下。另外HRBP没有业务部门更了解业务。说话总是没底气。可能吧。这都是困难。但困难归困难。不要忘记你的使命。是为业务服务。而不是为业务部门服务。
把HRBP看成一种思想而不是岗位。还有个好处。就是让你更深刻理解你该做什么。
举个例子。我有个朋友。是在一个大型电子制造企业的研发体系做HRBP 。研发团队有很多问题。比如老员工少、新员工多。团队整体技术水平差。团队技术经验沉淀差。以前犯的错误。过几个月换个新人犯同样错误。
员工经常加班赶进度。但结果仍不好。员工士气低。那是要解决士气的问题。还是知识管理、经验沉淀的问题？
我这朋友通过与研发团队的深入交流。发现公司研发这块有三个硬件平台支撑全部几十款产品的开发。但这三个平台功能都差不多。可三个平台。导致的团队工作量就是3 。修改的问题也是3 。如果三个平台能优化精简到一个平台。那工作量就减少到三分之一。
这个平台规划方案是能最快也是最有成效解决各种团队问题的核心。于是我这朋友最终组织把这个技术平台规划方案给做出来了。方案很细致、很实操。半年后这个平台实施后。效果立竿见影。工作量大幅下降。问题数大幅下降。员工有更多时间去思考问题。而不是盲目赶进度去应付工作。团队做的产品越来越得到市场的认可。团队士气自然上来了。