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美的空调基础件认识,以下这几个原因较为常见( 五 )

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第二部分：我国当前空调市场的量价困境 主要内容： 1）销量困境 。目前我国每百户家庭拥有空调的数量，奥维云网数据2019年城市家庭是148.3台 ， 农村家庭是71.3台，请参照发达国家同阶段历史 ， 考虑未来十年，量的年化增幅 。依据我国城镇化化率约61%，可得全国居民百户空调保有量约119台 。相对气温环境类似，经济发展水平更高的日本 ， 2014年空调保有量约276台/百户（俺只找到到2014的数据），仍有不小的差距 。首先是我国城市化仍在进程中，61%的城市化率相较于日本93%的城市化率差距明显； 二是2019年我国人均GDP1.03万美元，日本人均GDP1983年破万亿，2019年4.02万美元差距大大滴 。空调的渗透率主要受气候和经济发展水平两个因素影响 。在中国经济稳步发展的前提下，上述两个差距会逐渐缩小---预计我国空调百户保有量会逐步向日本靠拢 。算我们发展速度相对日本牛逼点 ， 在约19年2040年百户空调保有量翻翻达240台 。20年一倍，年化约4% 。我的主要观点：参照发达国家经验，未来的百户家庭拥有空调的数量年化增长会很低，个人估计不超过年化4% 。就增量而言，能够考虑的还有两个需求 ， 一个是更新需求 ， 一个是家庭户数的分裂 。空调的更新换代可以大致按照10年左右考虑，这意味着更新需求呈现后期多，眼前少的特点（与十年前的国内空调销售总量对应），最近几年里给市场带来的增量依然不多 。关于更新需求带来的增量 。2007年底、2008年初开始推行家电下乡政策，持续了4年 。当时这个政策很有效果，中国冰箱在农村的保有量 ， 原来是每百户37台，家电下乡补贴一来 ， 2012年提高到了每百户67台；空调也从原来的每百户不到10台提高到了2012年的20多台 。2020年，国家发展改革委出台了一份文件 ， 叫做《关于完善废旧家电回收处理体系推动家电更新消费的实施方案》 。主要是在说，废旧家电要成体系回收 ， 要推动家电更新消费了 。跟这份文件呼应的是，中国家用电器协会也出台了一套标准 ， 规定了家用电器的安全使用年限，比如冰箱、空调是10年，洗衣机、吸油烟机、燃气灶、电热水器这些更短是8年 。这两个政策加在一起说明2008年到2012年卖出去的那一批冰箱空调，马上要面临换代了 。更新需求可能是一个市场增量 。2011年公布的全国第六次人口普查数据：全国总人口为1,339,724,852人，居住在城镇的人口为66557万人，占总人口的49.68%，居住在乡村的人口为67415万人，占50.32% 。共有家庭户4.02亿户，家庭户人口为12.45亿人，平均每个家庭户的人口为3.10人 。简单计算，农村户约2.02亿户，百户从10台增加到20台空调 ， 既家电下乡时候，约增加了2000万台空调 。按平均￥3000元，约600亿的市场 。按照2020年，国内销量为2963万台，格力市场占有率36.9%；美的空调 ， 国内销量为2563万台，市场占有率31.9% 。两者按2020的空调市场占有率分食这600亿 ， 就是格力增加222亿，预占2020主营业务17%；美的增加192，占202主营业务7.3%. 假设分摊到三年收益，格力后三年每年额外多5.7%营业额，美的多2.4% 。美的整体营收大，其他白电的市场占有率明显大于格力 ， 如冰箱，洗衣机等 ， 所以2.4%的营收增量或许低估 。家庭户数的裂变，从当前中国人口特点估算，未来几年里这个裂变带来的增量几乎可以忽略 。国内空调 ， 高增长的阶段已经过去，这应该没有异议 。各方叠加 ， 我即使乐观点看，后10年，国内年均化增长预计也是5%-6%左右 。2）价格困境 。空调基本款价格区间，30年前约3000元/台，20年前约3000元/台，10年前约3000元/台，今天约3000元/台 。对比M2增长和空调均价数据，推断未来空调均价的增长可能 。――我的结论，价格涨幅仍将远低于CPI 。这个直观感受就是这样 ， 家电产品价格 相较于居民收入，一直没什么变，甚至在下降，是拖CPI后腿的： M2 却一路在增长，到2020年 ， M2/GDP一路扩大到2.15倍： 对于老唐的推断：“对比M2增长和空调均价数据，推断未来空调均价的增长可能 。――我的结论，价格涨幅仍将远低于CPI 。” 能力有限，逻辑在哪里 ， 怎么分析，还是希望听老唐说说 。
综上所述 ， 从量和价两个角度出发，国内空调市场未来成长性不佳 。请补充上述量价论证的相关数据和过程 。3）突破口 面对国内空调市场未来成长性不佳的困境，企业有三种途径去突破：国际化、多元化、线上化 。国际化寻找增量客户；多元化满足客户其他需求；线上化挤压渠道利润 。第三部分：国际化 国际化方面，美的领先于格力 。体现在 1）营收占比 。2020年格力国际销售200亿，占营收比例不足12%，境外收入毛利率12.13%； 美的国际销售1210亿，占比超过42%，境外收入毛利率25.45% 。2）海外生产基地 。2020年格力拥有生产基地17个，其中15个在国内，境外仅有巴西和巴基斯坦各一个； 美的在海外十多个国家设有18个研发中心和17个生产基地 。3）海外收购经验 。格力的海外收购案例vs美的的海外收购案例 。格力并购大都无疾而终 ， 美的很多成功并购，具体看下文 。双方品牌矩阵安排，海外市场的品牌认知程度对比 。格力品牌相对单一，旗下晶弘，TOSOT，大部分人都没有听说过 。海外似乎也没有什么其他品牌 。美的品牌明显丰富： 国内除美的外 ， 高端品牌COLMO, 互联网品牌布谷，年轻品牌华凌 。海外有东芝, MIDEA, COMFEE,德国高端家电品牌AEG 。德国中央空调Clivet. 第四部分：多元化 多元化方面 ， 美的领先于格力 。格力的多元化，迄今为止可以视为失败的尝试 。以2020年财报为例，去掉为采购原料出售给供应商的“其他业务”之后 ， 剩下的主营业务收入1304亿，空调业务占比超过90% 。其他包括生活电器、智能装备、精密模具、再生资源、医疗、半导体、新能源等部门合计营收125亿，营业成本105亿 ， 毛利润仅20亿 。考虑管理费用、销售费用和这些部门的财务费用，基本可以确定 ， 除空调以外的多元化目前整体处于亏损状态 。而美的在空调之外，发展的生活电器在多个领域里成为行业龙头 ， 比如洗衣机、冰箱、电饭煲、饮水机、电烤箱、微波炉…… 收购的电梯业务和美的原中央空调产生协同作用，构成智能楼宇事业群； 机电事业群，自用+外销，形成规模化 。借助原行业地位第一的美芝压缩机渠道、威灵电机渠道，发展变频器、伺服系统等相关机电，并可能和库卡形成协同作用； 收购的全球机器人四大巨头之一德国库卡，最大的前景是库卡工业机器人技术移植中国生产+中国市场对工业机器人的高速增长需求 ， 即海外技术的生产本土化和市场本土化，这是未来几年看得见的发展方向； 收购的医疗器械（这个没看懂 。为什么美的和格力不约而同都选中了医疗器械这个发展方向呢？） 看美的2020年报至股东信，会感觉到领导层在进行一场新布局 。2019年年报至股东信已有迹象,提到全面数字化，全面智能化，美的从以硬件为主的公司转变为以数据驱动的创新型科技集团迈进 。到2020的表述感觉更加激情澎湃 ， 让人觉得改革明确，而且已经上轨，从“凤凰涅盘 ， 重塑自我，脱胎换股，新的成长空间已经打开，宏大的叙事布局已经打开”可以感受到领导层的乐观展望 。事实上 ， 2020年，美的集团将于2011年确立“产品领先、效率驱动、全球运营”的三个战略主轴 ， 全新升级为：“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的四道战略主轴 。配合战略升级调整业务架构为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务 。这里除了智能家电事业群外，其余的四个业务板块都是2B ， 企业级的 。以后美的的2C家电龙头形象或许会开始悄然改变 。美的和格力会慢慢分到杨彪，从一开始的非常相像到未来或许截然不同 。我对美的的变革持乐观态度 ， 主要因为美的的变革都是自然的演化，而非无章可循的刻意改弦更张 。美的的演化 自动化 ， 和产品精简化 2010年前后的美的，家电下乡的拉动，美的集团营收激增，到达1000亿，但是产品庞杂，员工多 。处于典型的恶性竞争中的薄利多销，负债率奇高，利润率低 。2011年补贴退出后，利润到达低点 ， 有很多产品甚至亏本 。方洪波上台，同时管理层开始考虑整体上市事宜 。他们意识到规模无利润的模式不可长久，于是开始规划从规模驱动向效率和利润转变 。配合提出了后来用来十年的战略：“产品领先、效率驱动、全球运营” 。于是，方总开始决绝地大刀阔斧地砍产品，关工厂，退地 ， 同时引进先进设备的自动化进程，牺牲了2012年附近几年的营收，利润和市场份额 ， 到2015年用效率驱动利润算是实现了（下图：美的的营收利润增速比） 。信息化 美的集团整体上市的时候发现，美的集团的业务比美的电器复杂 ， 除了家用电器，还有电机、物流业务等 。原来集团里各个业务条线都是独立运营的，流程不统一，管理方式不统一，IT数据也不统一 。集团在筹备整体上市的时候 ， 方洪波下决心：至少要先把集团统一成一个美的 。于是美的集团就提出了一个目标，要建立统一运营标准和数据体系，这在内部被称做「一个美的 ， 一个系统，一套标准」---这就促成了美的的信息化，数据化 。自动化+信息化+收缩精简的产品线，让T+3成为可能 。提升效率的摸索把美的引向T+3,并最终大大受益于T+3 。2012年从小天鹅开始的T+3生产模式，这是从M2C 到C2M的柔性生产转换，美的集团是把一个产销项目拆成四个环节：T+0环节，接受客户订单；T+1环节，原料备货；T+2环节 ， 工厂生产；T+3环节，发货销售 。每个环节最多只给3天 。也就是说 ， 客户下单之后12天就能拿到这批货 。正是美的的自动化+信息化+收缩精简的产品线，让T+3成为可行，而其他厂家却难以跟进 ， 具体可以参考网上更多的T+3资料 。T+3模式跑起来之后，采购环节要供应商的时时配合协调，以节省时间 。美的开放“美的通”App给核心供应商，和采购供应商形成无缝链接，这也是工业互联网的一部分 。T+3在生产环节促使美的开发高级生产排程 ， 优化生产线 。加之采购环节的无缝链接，节省了很多仓储成本 。比如很多原材料采购进来后，无需仓储，直接就能上生产线 。这也是为什么世界经济论坛把美的顺德厂区选为灯塔工厂，说它能够做到柔性自动化、智能物流仓储 。美的现在已经有两家灯塔工厂 ， 计划向全球要复制几十家 。T+3在销售发货环节 。传统家电的经销模式，生产完了发给销售公司自己卖去 。但美的发现，自己借助信息技术 ， 可以做到低库存和高效物流，这个能力也可以共享给销售公司 。大家都不用在自己的小仓库里囤货了，可以都来卖美的仓库里的这一盘货 。美的从2000年开始就建立了自己的物流体系，叫「安得物流」 。安得物流的能力也是跟着T+3生长起来 。以前美的一台空调从下生产线到进用户家需要七八次的周转搬运，而在安得物流这里，美的中心、销售公司、代理商和电商仓库四仓都整合成了一个协同仓库，这个仓库里的货大家都可以买 。用户要从你这里买一台空调，你告诉安得物流就行，由安得来统一送货上门 。这个能力升级的过程当中 ， 安得物流的服务能力也开始溢出 。它到了2016年的时候收入已经能做到50亿元，现在和京东，蜂鸟都有合作 。在美的的内部业务和外部业务各占了它收入的一半 。2016，美的把安得物流的名字改成了「安得智联」，不再只把它当成制造业的服务板块了，而是当作值得去独立发展的战略业务板块来运作 。T+3模式下，美的运营效率提升非常明显，而且仓储费用又大量节省，以小天鹅为例，以前它在全国的产品仓库面积最高的时候要120万平方米 ， 到了2015年10万平方米就够用了，节约了90%

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