绩效管理的问题有哪些绩效管理的问题有哪些，绩效评价的内容有哪些 _睿知

一、企业绩效管理常见问题与解决对策有哪些？
企业管理的本质是优化产生结果的过程，提高结果的质量。随着各企业人力资源管理制度的不断改革，建立完善的绩效管理体系并有效实施变得尤为重要。1.企业绩效管理以考核为目的进行考核，沦为形式主义。对策：用绩效文化培养统一的思想观念。加强学习，全员参与，营造良好的绩效管理文化氛围，宣传绩效管理的意义、目标和方法，以及实施过程中可能出现的问题和注意事项等。并阐明绩效管理的战略价值。2.问题是绩效管理是人力资源管理部门的业务，与其他部门无关。解决方案：在开始实施绩效管理时，全员都要参加，把企业老板、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人等绩效管理主体的权责关系讲清楚。3.问题：绩效管理没有形成闭环，忽视绩效辅导沟通和绩效反馈。对策：管理者与员工保持良好的沟通，这是企业人力资源管理的核心。他们可以通过建立绩效沟通和绩效反馈机制，及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展提出意见和建议，如会议形式、书面报告形式、正式会议形式、非正式沟通等。从而为员工提供相应的资源来回顾和改进工作。4.问题：盲目跟风成功企业的绩效管理模式，忽视企业自身的特点和适应性。解决方案：管控模式决定绩效管理程度；组织文化氛围决定绩效管理的落地模式。

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二、当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的理解。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括由企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评价、员工激励等环节组成的一个连续循环的过程。将“绩效管理”简单理解为“绩效考核”，是中国企业普遍存在的现象。这些企业将绩效管理简化为年初设计一个或几个评价表，年底填写并确认，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提升并没有真正进行。事实上，绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节。一个环节的完成并不意味着整个系统的所有工作都完成了。2.绩效考核的目的被误认为是传统的只用于利益分配的人事管理制度。绩效评估是根据过去的表现来评估和奖励个人。是一种“立足当下看过去”的考核方式。在这种观念的支配下，绩效考核只是年终奖发放或者调薪的工具。其实这是对绩效评价作用的片面理解，使人们简单地将绩效评价与利益分配挂钩，甚至诱发冲突。而且因为只关注利益分配，忽略了绩效评价的最终目的是改进和提高绩效的真正含义，导致绩效管理的真正目的落空。企业业绩评价体系应“立足现在，放眼未来” 。绩效评估结果最重要的用途是员工或部门将其与企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提高绩效。3.绩效指标设计不合理，绩效考核标准不规范，绩效指标与企业战略目标脱节，两者之间没有有效承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标层层分解出来的，而是根据各自的工作内容提出来的，不是自上而下的。实践中，一些没有准确定义的指标多用于考核员工，导致绩效管理流于形式。考核标准模糊，具体岗位具体分析不做，定性指标过多，难以准确量化，考核难以落实。考核者在考核中往往注重自己的主观感受，通常是根据自己对被考核者的主观印象，导致考核不公正，考核结果指导性差，影响了绩效考核的科学性。4.误以为绩效管理只是人力资源部门的工作。目前还有一个很普遍的现象，就是绩效管理只是人力资源部门的工作，而不是所有部门和人员的共同参与。事实上，绩效管理是一项复杂的系统工程，需要许多部门和各级人员的合作。人力资源部门在绩效管理中可以完成的任务是将企业的发展战略和目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。员工是企业目标的最终完成者。员工的积极参与、配合和支持程度是绩效管理成败的关键。绩效管理出现上述问题的原因如下：1 .由于企业的特点，有些企业实力和竞争力较弱，不可能花太多的时间和精力去研究制定方案，往往采用一些比较先进的评价方法来“拿来主义”，而不注重其针对性。或者说规模小的企业缺乏系统的管理，导致绩效管理出现简单化、非程序化、随意性的现象。如何利用评估结果来制定“员工个人发展”等深层次问题
绩效评价的目的是引导员工尤其是管理者的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时需要进行SWOT分析，更加现实地考虑其战略。一般来说，企业往往无法定义“关键业务领域(KPA)”，这使得绩效管理失去了提高关键业务领域效率和效果的功能。微观上，企业关键绩效评价指标体系设计不合理，或者指标不合理，系统庞大而全面，无法根据企业发展的不同阶段确定一个合适数量的可执行的评价指标。要么是指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的指导意图。要么评估期不合理，要么太长，要么太短。绩效管理系统的内部链接也相互脱节。3.绩效管理缺乏运行环境作为一个系统，绩效管理系统不是一个封闭的系统，而是一个动态的系统。
开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。我们应该采取哪些改进方法和措施来提高绩效管理水平呢？首先，建立完整绩效体系，确保绩效管理循环的有效运行绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标，从而为企业总体绩效的提升而努力。其次，强调绩效管理的“绩效提升功能”绩效评估不仅是作为年终奖金发放或工资调整的工具，更重要的是实现员工绩效的改进和提高。各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。再次，科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。最后，加强培训确保绩效管理的有效实施我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
三、企业绩效管理常见问题，都有哪些？企业管理的本质是优化产生结果的过程，提高结果的质量。随着各企业人力资源管理制度的不断改革，建立完善的绩效管理体系并有效实施显得尤为重要。问题一：企业绩效管理是为了考核而考核，沦为形式主义：用绩效文化培养统一的思想观念。加强学习，全员参与，营造良好的绩效管理文化氛围，宣传绩效管理的意义、目标和方法，以及实施过程中可能出现的问题和注意事项，明确绩效管理的战略价值。认为绩效管理是人力资源管理部门的事情，与其他部门无关。在开始实施绩效管理时，全体员工都要参与，明确说明绩效管理各主体的权责关系，如企业老板、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。绩效管理没有形成闭环，忽视绩效指导沟通和绩效反馈。保持管理者与员工之间良好的沟通是企业人力资源管理的核心。通过建立绩效沟通和绩效反馈机制，及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展给出意见和建议，如会议形式、书面报告形式、正式会议形式、非正式沟通等。管控模式决定绩效管理程度；组织文化决定了绩效管理的方式。至少会出现以下问题：部门、团队、团体对绩效考核实施的理解存在偏差。他们总是认为我的分数会被扣，我的绩效会受到影响，他们会以自己的利润来影响绩效管理。这就要求责任部门不断对绩效管理工作进行宣传和培训，逐步统一这种认识。一定有一个过程。实施绩效考核时，组织者无法正确确定绩效考核指标。可能表现为无法把握绩效考核指标的选取和数量，以非关键指标作为考核指标，引用十个甚至二十个指标作为考核指标；部门之间的绩效考核指标数量无法平衡，可能表现为有的部门指标少，有的部门指标多。这就要求组织者通过实践来理解和把握考核的内涵。一般来说，如果是KPI考核，各部门列出的考核指标数量要控制在10项以内，一般在6-10项之间。当然考核结果的检索也很重要，直接影响考核结果，所以要正确确定检索的部门和口径。绩效管理不能是闭环的。在绩效管理的实施中，往往只强调绩效考核而忽略其他环节。绩效管理由多个环节组成，忽略一个环节会对绩效管理的有效性产生影响。比如忽视绩效沟通，被考核者不容易知道自己阶段性绩效的薄弱环节和原因，更不容易改进升级等等。
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四、绩效考核常见的问题都有哪些？绩效考核常见的问题：1、相信“绩效考核，一考就灵” 。绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。2、用考核代替管理。绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。3、设计过分复杂的考核体系。过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。5、重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。6、只考业务，不考支持。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。7、考核频率太高或太低。考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。扩展资料：进行绩效考核的技巧：实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。1、首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。2、其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判” 。参考资料来源：百度百科-绩效考核
五、绩效管理中的问题表现有哪些？绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角” 。Mohrman等人(1989) 指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计” 。因此，员工?同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。
六、求：绩效管理产生问题的主要原因有那些？一、企业绩效管理通常存在的问题：绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担虽然采用了平衡计分卡、 360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑对于如何设计考核指标体系感到困惑绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系二、企业绩效管理存在问题的深层次原因：对绩效管理的认识存在误区。简单的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环企业基础管理工作较差：发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况绩效管理体系不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素关键业绩考核指标体系不完善：关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大主管没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧绩效考核指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度可以看出：影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的：(一)企业文化(二)公司发展战略(三)公司的治理结构(四)集团的组织架构(五)公司部门职能明晰、岗位职责权利明晰(六)基础管理工作的精细程度：预算/流程/研发/生产/销售/售后服务/人力资源/财务/行政后勤/信息管理等等职能领域从绩效管理本身来看，以上问题主要来自以下三个方面：一、对绩效管理认识上的误区；二、绩效管理体系以及绩效考核指标体系技术上的缺陷；三、推行绩效管理的技巧问题。