物控如何管控物料损耗物控如何请购物料，仓库物料员的岗位职责 _睿知

做为物控员该怎样控制物料？
先自己制定一个工作计划。1.认识和你工作相关的人，把他们的名字记在本子上，想想他们的长相，一天认识一个人。2.了解企业的流程，主要是生产计划和物料需求计划的流程。从领料、采购、检验、收货、入库、发料、补货、控损，都要看企业的流程和程序文件，关注与自己岗位相关的工作。3.向采购部索要供货周期、最小交货量、经济批量、每包数量等指标。因为这是你做物料控制的根本依据，有了它你才能做好物料控制。4.向仓库部门了解仓库的建筑结构和面积，确定仓库内每种物料的最大数量。5.从生产车间或者生产部门搞清楚每道工序的产能，这是你做物料控制防止停工需要的基础信息。6.与质检部门确认每种采购物料采购后的检验周期，因为有些检验周期过长，可能会停工。所以这就是你做物料控制的原因，防止太多的物料积压。7、与仓库人员搞好关系，因为物料控制需要仓库提供准确的每日库存报告。8.尽可能多的去仓库，每种材料都要认。看到它的名字就能记住它的样子(代码不用背)，看到它就能知道它的名字是什么。9.为你自己的工作设计出各种形式。如物料需求计划格式、请购单格式、采购未到货追溯表格式等。所有这些工作完成后，日常正常的材料控制工作开始。

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如何做好物控工作？
【物控如何管控物料损耗物控如何请购物料，仓库物料员的岗位职责】MC:物料控制是指物料控制。其主要功能有物料计划、领料单、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等。材料管理员的主要职责是：对材料进行分析，使公司不会出现材料积压，占用资金，为材料停工。两方面的物料控制工作：一是公司的销售依靠订单进行生产。二是公司销售订单少，生产后分析市场再销售。对于接单生产的企业。首先，销售部门接到订单后，要把订单发送给物料控制部门的PC人员。并注明要求的交货日期。PC安排车间生产(有的是车间调度员安排，而物料控制PC只发传单减少库存) 。安排数量是清单上的需求到货数量加上动态库存数量减去仓库中的实际库存数量。生产部根据要生产的数量进行调度，并将调度结果交给物料控制部MC成员。MC然后计算订单是否需要采购物料。材料到达日期是生产订单的前一天。物料控制的目的：控制原材料和其他物料的采购，以免造成近期生产不使用的物料大量积压在仓库，造成仓库库存过多，防止出现应立即用于生产的原材料，但采购的物料仍不到位的情况。最好能在合适的时间到货，实现零库存或接近零库存的目标。“材料控制人员的工作内容主要包括：1 。请购方式和库存基准的设置。2.生产物料的分析、统计和预测。3.生产材料的申请和剩余材料的转换。4.异常投料与生产管理、采购等部门的协调。本节编辑控制的手段通常包括以下三点：控制数量满足生产数量需求、控制进度、满足生产周期需求、控制差异与补偿、满足核销与结账需求；编辑本节物料控制的任务，控制物料的供应状态，确保充足，减少物料破损；控制物料的流动状态，确保准时，满足交货期；控制物料的使用状态，确保订单，减少积压。
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PMC代表Proct材料控制的缩写，意思是生产和材料控制。通常分为两部分：PC:生产控制或生产控制(台资和日资公司俗称生产管理) 。主要功能是生产计划和生产进度控制。MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等。能力分析主要包括哪些方面？能力分析主要针对以下几个方面：1 .做什么样的模型以及这个模型的制造工艺。2.过程中使用的机器和设备(设备负载能力) 。3.产品的总标准时间和每道工序的标准时间(人力负荷能力) 。4、材料准备前置时间。5.生产线和仓库所需的场地大小(场地负载能力) 。生产调度需要注意哪些原则？在安排生产计划和调度时，应注意以下原则：1 。交货顺序原则：交货时间越短，交货时间越紧急，应安排最早的生产时间。2.客户分类原则：客户分为重点客户和一般客户。越是重要的客户，越应该关注他们的日程安排。如果有的公司用ABC法按销量对客户进行分类，A类客户应被赋予最高优先权，B类客户次之。c类更差。3.产能平衡原则：每条生产线的生产要顺畅，半成品线和成品线的生产速度要一致，要考虑到机器的负负荷，不能出现生产瓶颈和停线等料事件。4.工艺流程原理：工序越多，制造时间越长，要注意。PMC管理不善，容易造成什么现象？PMC较差的计划能力、控制能力和沟通协调能力容易导致以下现象：1 .物料频繁停机：由于计划外生产或计划外物料，物料进度经常跟不上，导致物料频繁停机；2.生产中的饥饿：由于频繁的停工待料，当材料到达时，交货时间自然会缩短，生产时间将会不足。因此，人们有时会饿死。3.物料计划不当或者物料控制不好，半成品或者原材料接不上，该来的或者不该来的东西一大堆，导致仓库里堆积了大量的物料和半成品，生产自然不顺利。4.生产进度表只起正式作用。生产计划与实际生产脱节，一个计划一个生产。
生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题…直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

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物控部是如何开展工作？所谓物控部就是物料控制部门，物控部主要负责控制生产用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控也叫PMC，即：PMC：ProctionMaterialsControl生产物料控制MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。1.协调部门经理开展日常工作，直接对部门经理负责2.负责传达公司及部门经理文件精神3.记录、整理部门会议纪要4.负责打印部门文件5.联络其他部门执行公司文件6.协助经理做好统计工作7.本部门物品用具的申购、跟进、领用、统计、保管工作8.协助每月的奖惩、微检、问题的统计9.负责物控部所有人员的考勤记录及统计10.文件修订与更改的通知工作11.负责物控各种报表的分发及定期归档整理
怎样做好物控物控员说白了就是物料控制，他的主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。所以：物控工作要从两方面分析：一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。

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生产企业如何做好物料采购计划？怎样提高资金周转？先自己制订一个工作计划。1、认识与自己工作相关的人，把他们的名字记在本子上，想他们的长相，一天认识一个人。2、了解企业的程序流程，主要是生产计划和物料需求计划方面的流程。从物料请购、到采购、到检验、到收货、到仓储、到发料、到补料、到损耗控制这几个方面都要看，看企业的流程和程序文件，并注意自己岗位相关的工作岗位是哪些。3、向采购部要求供货周期、最低送货量、经济批量、每个包装的数量这些指标。因为这是你做物控的根本基础依据，有了这些才能做好物控。4、向仓储部了解仓库的建筑结构和面积，确定出每种物料在仓库最多放多少。5、向生产车间或生产部了解每个工序的产能，这是你做物控防止停工待料需要的基础资料。6、向质检部确认每个采购料件的采购来后检验周期，因为有的检验周期太长就可能停工待料。所以这也是你做物控防止物料积压太多的原因。7、搞好与仓库人员的关系，因为物控需要仓库提供准确的库存日报表。8、多到仓库去，认识出每种物料，要做到看到物料名称（编码不一定要背）就能想起物料长的什么样子，看到什么物料就能知道它的名称是什么。9、制订出自己做工作的各种表格格式。如物料需求计划的格式、请购单的格式、采购未到货追溯表的格式等。把这些都做好了，就开始了每一天的正常物控工作。