公安局年终绩效考核内容税局如何做好绩效考核，宋绩效考核材料到市局 _睿知

一、如何加强税务系统绩效管理
加强干部作风建设，加强干部思想作风建设；加强行风建设，解决干部全面发展过程中的适应、知识恐慌、能力危机等挑战；加强作风建设，减少工作环节，简化工作程序，规范工作制度和流程，实行首问负责制、限时办结制和服务承诺制。转变文风，深化调查研究，解决纳税干部职工的热点难点问题。
第二，提高税务干部的综合素质。教育干部树立终身学习的新理念，学习新知识、新技术、新技能，提高自学、应用和创新能力。第二，完善干部的知识结构，结合干部的知识结构、年龄结构和工作需要，制定干部培训计划。第三，创造良好的学习环境。鼓励税务干部结合自身特点和业余发明创造，造就一支有才华、高素质、专业化的干部职工队伍。
第三，完善岗位目标责任制，建立目标岗位评价体系，根据各单位的性质和职责进行综合评价，合理确定本单位需要设置的岗位数量，进而确定每个岗位的工作质量、数量和工作必须达到的要求。第二，确定工作质量，充分考虑工作难度，为临时工作设定考核值，将业务所需技能标准与实际纳税考核匹配等。对业务技能要求较高的工作，应给予倾斜值。三是岗位设置要向税收征管难度大的行业重点部位倾斜。应该确定四个工作目标。竞争上岗、择优选拔，才能充分发挥最优秀人才的作用，完善岗位目标责任制，保证税务干部的质量和数量。应该采用健全的制度来管理这些事务。
四。建立税务干部考核体系。我们应该数量和质量并重。我们应该采取双向评价。第二，要平衡评价力度。一些定量的、直观的、有活力的指标要综合衡量。现在，我们应该探索建立一个计算机评价系统。计算机应建立各岗位干部的工作底稿。通过建立合理的绩效评价体系，促进工作人员自我加压，营造全体干部自主创业的良好局面。
5.完善税务干部奖惩机制，搭建施展才华的平台。2.建立岗位机制。完善干部选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩制度，把绩效考核与奖金发放、公务员考核、评先评优、等级管理结合起来。还要探索建立能上能下、公道自在人心的干部管理制度。四个创始人应该受到惩罚。完善奖惩制度，激发税务干部积极性，挖掘税务干部潜力，创先争优。
加强税务系统部门绩效管理的重要组成部分，培育高层次的管理形式载体，是落实部门发展观，促进税务行业健康、快速、稳定发展的必然选择。

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二、如何贯彻实施税务系统绩效考核的措施
1.提高对绩效工作的认识，分层次提高，分步实施。1.基层局绩效管理的顺利推进和有效运行，关键在于各级基层领导的思想认识是否到位，是否有清晰的思路和强烈的绩效管理意识。因此，需要从上到下提高领导对绩效工作的认识，切实解决这个“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理的扎实有效推进铺平道路。2.绩效管理的最终目的是提高政府机关的工作效率，重点是提高基层干部的工作效率和质量。绩效工作能否对基层干部的日常工作进行监督、指导和评价，取决于基层干部能否正确认识到绩效工作的重要性。因此，必须打好绩效管理的基础，切实解决好“主体”的态度问题，为绩效管理取得好成绩打下基础。二是努力提高评价标准的“合理性”和评价工作的“公平性” 。绩效管理方法是否科学，评价方法是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理的顺利进行和管理目标的全面实现至关重要。然而，绩效管理的考核方法中存在许多人为因素。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人和一般工作人员满足基本工作需要的不同层次的素质，也包括工作职责、管理能力、协调能力和业务需要的素质。现实中人员素质差异较大，专业素质和责任心是重点。然而，尽管人员之间素质差异巨大，但评价和认可的标准确实是一样的，这将导致人员的整体素质难以有大的进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度地实现绩效管理的公平与公正。首先，要充分考虑工作指标的重要性和完成难度，平衡绩效管理指标的分值和权重设计，对重点工作和难以完成的指标设计较高的分值和权重，否则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局的岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多责”的现象。因此，在考核个人绩效得分时，要综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，贯彻多劳多得、少劳少得的原则，而不是单纯依靠固有的指标得分。第三，完善奖惩措施，努力提升绩效工作的影响力。科学的奖惩激励不仅能充分调动干部职工的积极性和主动性，促进个人绩效的提升，进而推动组织整体绩效的提升和升级，还能有效激发团队活力，在系统内营造浓厚的创先争优氛围，打破基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的相关性。同时，要尽快将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成果、每个人对绩效成果的应用完全处于绩效管理的控制之下，不断消除有效绩效管理的“瓶颈” 。
三、如何提高税务系统绩效管理能力
第一，加强和改进干部作风。加强干部思想作风建设；加强学风建设。解决干部在全面发展过程中面临的方法不适应、知识恐慌、能力危机等挑战和压力。加强作风建设。减少工作环节，简化工作程序，规范工作制度和流程，落实“首次报告”
【公安局年终绩效考核内容税局如何做好绩效考核，宋绩效考核材料到市局】树立终身学习的全新理念，在工作中学习新知识、新技术、新本领，不断提高自己的学习能力、应用能力、创新能力。二是改善干部的知识结构。结合干部的知识结构、年龄结构、工作需要等情况适时制定干部培训计划。三是创造良好的学习环境。鼓励税务干部结合自身特点开展业余学习和发明创造。打造一支人才辈出、素质高、业务精的干部职工队伍。三、完善岗位目标责任制。一是建立目标岗位评估体系。按照每个单位工作性质和职责进行综合评估，合理确定出该单位需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。二是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作，在设置考核分值时针对不同业务所需技能标准不同的实际，如对纳税评估等需要较高业务技能的工作要给予倾斜，适当提高分值。三是在岗位设置时应向征管难度大的行业和重点部位倾斜。四是岗位目标确定后就要通过竞争上岗、好中选优等方式选拔人才，最大限度发挥人尽其才，才尽其效的作用。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。四、建立税务干部的评价体系。一是考核中要做到数量与质量并重。可采取双向考核的办法。二是要均衡考核力度。对一些量化的、直观的和不能量化的、隐性的指标要进行综合衡量，防止付出劳动成果多的干部扣分多，劳动成果少的扣分少的情况出现。三是探索建立计算机考评系统。在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。通过建立科学合理的绩效考评体系，促进工作人员自我加压，形成人人都干事创业的良好局面。五、健全税务干部的奖惩机制。一是为有为者搭建施展才能的平台。二是建立有为者有位机制。要进一步建立完善干部的选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩，能上能下等制度，以及绩效考核同奖金发放、公务员考核、评先树优、能级管理等相结合激励机制，并探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度。三是建立有为者有所得的分配制度。四是对无为者进行惩处。通过完善奖惩体系，充分调动税务干部的积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。加强税务系统绩效管理是管理科学的重要组成部分，是一种高层次的管理形式和载体，也是落实科学发展观，推动税收事业健康快速稳定发展的大势所趋和必然选择。

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四、怎样使绩效考评在科室间平衡国税局怎样使绩效考评在科室间平衡也就是各职能部门之间要平衡。解决这个问题，应考虑以下几个方面：一、考核目标值及评分标准的平衡1)公司目标值与部门目标值的平衡在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。2)部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。二、考核指标的平衡1)公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标(KPI指标)，然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。2)定性类和定量类指标的平衡定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。3) 结果类指标和过程类指标的平衡职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。三、考核评分的平衡1)职能部门之间的平衡职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。2)职能部门员工之间的平衡由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：a) 首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。b)采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如员工成绩为80分，部门内员工平均成绩为85分，公司员工的平均成绩为75分，则员工最终成绩=80*75/85=70.59分。采用上述方法可以保证部门内部员工仍保持原来的业绩结构差异，在一定程度上避免员工或部门指标过宽或过严的风险，防止出现为了提高成绩故意压低考核指标难度的现象，并有利于员工不断的改进工作，向高难度的目标挑战。四、考核结果运用的平衡1)绩效奖金的平衡员工绩效奖金的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高。2)不同阶段的绩效结果运用的平衡职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计等方面来避免一些因绩效管理问题，能够在一定程度上解决绩效考核过程中出现的各种不公平现象。但在实际的绩效管理过中，还需要不断的对考核责任人进行培训，提高其绩效管理和控制能力，使其能够有效的执行绩效管理方案，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。
五、
吉林省税务局绩效考核方案
六、税务部门绩效考核下一步如何开展？税务部门的绩效考核应该按照正规的流程来进行开展，考核要严格细致，