绩效考评和绩效考核的区别如何加强国税绩效考评，税务局绩效管理的不足 _睿知

一、如何加强税务系统绩效管理
加强干部作风建设，加强干部思想作风建设；加强行风建设，解决干部全面发展过程中的适应、知识恐慌、能力危机等挑战；加强作风建设，减少工作环节，简化工作程序，规范工作制度和流程，实行首问负责制、限时办结制和服务承诺制。转变文风，深化调查研究，解决纳税干部职工的热点难点问题。
第二，提高税务干部的综合素质。教育干部树立终身学习的新理念，学习新知识、新技术、新技能，提高自学、应用和创新能力。第二，完善干部的知识结构，结合干部的知识结构、年龄结构和工作需要，制定干部培训计划。第三，创造良好的学习环境。鼓励税务干部结合自身特点和业余发明创造，造就一支有才华、高素质、专业化的干部职工队伍。
第三，完善岗位目标责任制，建立目标岗位评价体系，根据各单位的性质和职责进行综合评价，合理确定本单位需要设置的岗位数量，进而确定每个岗位的工作质量、数量和工作必须达到的要求。第二，确定工作质量，充分考虑工作难度，为临时工作设定考核值，将业务所需技能标准与实际纳税考核匹配等。对业务技能要求较高的工作，应给予倾斜值。三是岗位设置要向税收征管难度大的行业重点部位倾斜。应该确定四个工作目标。竞争上岗、择优选拔，才能充分发挥最优秀人才的作用，完善岗位目标责任制，保证税务干部的质量和数量。应该采用健全的制度来管理这些事务。
四。建立税务干部考核体系。我们应该数量和质量并重。我们应该采取双向评价。第二，要平衡评价力度。一些定量的、直观的、有活力的指标要综合衡量。现在，我们应该探索建立一个计算机评价系统。计算机应建立各岗位干部的工作底稿。通过建立合理的绩效评价体系，促进工作人员自我加压，营造全体干部自主创业的良好局面。
5.完善税务干部奖惩机制，搭建施展才华的平台。2.建立岗位机制。完善干部选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩制度，把绩效考核与奖金发放、公务员考核、评先评优、等级管理结合起来。还要探索建立能上能下、公道自在人心的干部管理制度。四个创始人应该受到惩罚。完善奖惩制度，激发税务干部积极性，挖掘税务干部潜力，创先争优。
加强税务系统部门绩效管理的重要组成部分，培育高层次的管理形式载体，是落实部门发展观，促进税务行业健康、快速、稳定发展的必然选择。

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二、如何提高国税干部执行力和绩效
(1)加强思想教育，培养落实观念。施工，概念先行。行为心理学认为，人的实践行为是一个知、情、意、行统一而活跃的系统过程。只有当认知、情感、意志、行为达到高度协调时，这种实践行为才是最持久、最积极的。因此，要从维护国税工作和谐发展的高度，充分认识加强执行建设的重要意义，把培养干部职工的实践意识和能力作为执行建设的核心，增强紧迫感和使命感，更好地为基层国税工作发展服务。围绕基层国税发展目标，从大局出发，努力营造顾全大局、团结维稳、尊重人格和权利、以诚待人、以理待人、以情待人的良好氛围。从解决人们的思想观念和认识水平出发，坚持把解决思想问题和解决实际问题结合起来，加强以理想信念教育为核心的思想道德建设，着眼于从全局上调动干部职工的积极性、主动性和创造性。要教育干部做好工作，爱好工作，练好工作，善于工作。要树立“为爱而工作”、“成败在细节”的理念，在平凡的工作岗位上做出不平凡的成绩。同时，要让每个干部职工都懂得如何提高执行力，树立高度的责任感，以对党和人民高度负责的精神来看待自己的工作。有了责任感，每个干部职工都能高度重视身边发生的事情，关心每一件事的每一个细节，从小事和细节做起，执行力就会提高，从而保证各项工作的顺利完成。(2)加强部门协调，优化税收执法环境。执法环境是税务部门工作所涉及的外部关系，是税务部门作为行政执法部门所要面对的情境和条件。虽然不是国税工作质量的决定性条件，但执法环境的好坏决定了国税工作的质量。环境和谐了，阻力就小了，工作就顺利了，相应的执行力也会提高。加强执法环境建设，要做到以下几点：一是争取地方党委政府的支持。国税部门实行垂直管理，工作政策性强，但同时又是地方行政执法部门，工作生活在当地，与当地有着千丝万缕的联系。做好国税工作，离不开地方党委政府的支持和理解，离不开政府的态度和提供的环境。在实际工作中，要加强与地方党委政府的沟通，宣传税收政策和行动以及国税工作中的矛盾，争取他们对国税工作的理解和支持。要尽力帮助地方政府解决问题，通过部门优势帮助政府解决一些难点问题，从政府的角度看待组织收入和税收环境，体现政府的政策意图。当然，也要坚持原则，排除干扰，公正执法，不断优化国税工作的外部环境。二是加强与相关部门的合作。积极加强与工商、财政、金融等部门的协调配合。建立联席会议制度，及时研究解决执法中存在的问题。加强与公安、司法部门的联系，形成防范和打击涉税犯罪的合力。加强国税、地税协作，积极探索建立定期联系、信息交换、联合办税等制度，提高税收征管整体效率。第三，有必要加强与其他兄弟会的联系
提高领导干部的领导能力。基层国税机关的领导干部，他们是推动税收事业发展的核心和创新税收管理体制的骨干力量。我们正处于一个知识爆炸的时代，科技进步、日新月异不断改变和影响着我们的政治、军事、经济、生活以及思维方式的转变。因此，基层领导干部要率先垂范、勤于学习，首先是刻苦学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”的重要思想，用于指导工作实践。第二，认真钻研税收相关知识，如经济、法律、管理等方面的知识。同时，要学习历史、哲学、艺术等。通过刻苦学习，努力使自己成为既精通税收业务又能掌握现代化管理的高素质税务人才。第三，通过工作实践促进执行力的提高。做到在工作中锻炼在工作中成长，注重经验积累，认真地进行调查研究，及时总结经验，不断提高领导干部应具备的五种的能力。二是提高基层税务干部执行能力。广大国税干部工作在基层一线，他们是税收事业发展坚实基础和内在动力。首先，要创新培训教育机制，提高基层税务干部素质。各级国税机关要按照国家税务总局制定的“十一五”培训规划通过对广大干部进行理想、宗旨、人生观、价值观等方面的思想教育，引导他们把提高执行力体现到提升税收工作水平上、体现促进地方经济发展上、体现到为纳税人服务上、体现到增强工作实效上，自觉做到居安思危、抢抓机遇、奋发进取。要通过采取行之有效的学习培训，不断提高广大税务人员的政治素质、理论素质、岗位技能、职业道德、人格修养，锻造一支埋头苦干、作风过硬的高素质队伍。其次，要建立一个鼓励学习的奖励机制。鼓励税务人员积极参加会计师、税务师、律师资格的考试，对于通过资格考试的，在确定岗位能级和选拔业务能手时要优先考虑或加计分值，鼓励税务人员不断提高业务水平，开阔视野，丰富知识，夯实功底。其三，开展各项竞赛。有竞争才有压力，有压力才有活力。因此，各级领导要认真组织征管、税务会计、稽查等“六员”的竞争选拔，建立人才库，并将其作为干部提升使用重要内容之一，充分发挥其内在的能量，调动学习积极性，促进其素质的全面提高。（四）完善岗责体系，优化办税流程。完善的组织、科学的岗责体系及征管流程是做好税收工作的基础，是提高执行力的关键环节之一。一是进一步规范基层国税机构，做到责任主体明确化。根据《征管法》和《征管业务操作规程》要求，围绕税务管理、税收征收、税收强制措施、税务检查、税收法制、信息化建设等方面，细化每个部门和岗位的工作职责，基本执法要求，并以制度的形式予以规范，做到以岗定责，责任到人。二是合理配置基层国税机构的职能，实现部门责任法定化。科学界定部门职责，以权责相称为原则，全面推行公共政策、部门责任制度，建立目标管理和绩效评估体系，解决好职能交叉重叠、责任不清、事权分离、多头管理、交叉管理和管理真空的问题。三是岗位责任具体化。制定科学、具体、精细的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程和必需的关键才能等内容，将每个岗位的责任细化、尽可能量化，明确如何履职尽责以及失职失责的责任代价。四是责任层级清晰化。明确和细化各层级、职级的责任。一把手负总责，副职对正职负责，下级对上级负责，一级抓一级，一级对一级负责。明确区分决策部门、执行部门、监督部门的责任，明确区分部门领导和辖区领导责任，明确区分一把手和班子成员的责任，明确区分监管责任和行为主体责任。五是责任链接无缝化。建立岗位之间、部门之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责必有罚，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。（五）加强考核监督，完善对执行力的考核评价机制。在明确基层国税部门执行中的责任之后，要对“做与不做”、“做得怎样”有明确的衡量标准，坚持以责任和效果论功过。根据基层税务部门的特点，科学设定执行任务和责任目标，完善考核的程序、标准、办法，加强对执行过程的控制，逐步建立起科学的执行力绩效管理体系，形成正确的用人导向和政绩观。通过优化考核指标，改进考核手段，建立新的考核体系，实现由部门考核向流程考核转变，由集中考核向日常考核转变，由手工考核向计算机考核转变，由定性考核向定量考核转变；既要突出重点，又要兼顾全面；既要有定性的指标，又要有定量的指标；既要看结果，又要看过程；既要奖优，又要罚劣。同时，将考核结果与岗位、能级联系，与收入分配、评先创优、干部使用等方面利益挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。要建立群众评价机制，考评情况要进行公开，以接受全体税务干部的监督。（六）创新行政管理流程，改善基层管理方法。所谓创新管理流程，就是在理清各种权责关系的基础上，对行政管理过程或办事程序进行重新设计和安排，以缩短循环时间，规范运行程序，实现基层国税机关行政管理的高效化。一是要提高行政决策的群众参与度，对涉及到干部职工切身利益、关系到部门整体形象的工作，要以座谈会、征求意见表等形式广泛征求干部职工的意见和建议，集思广益，科学决策。二是工作流程要简化，管理方法要向轻控制、抓监管、重服务的方向转变。一方面按照“简化环节、加强衔接、畅通流程”的要求，切实提高以征管流程再造软件为导向的征管机制运行运行效能；另一方面采用“以人为本”的管理理念，领导干部给予下属更多的管理权限，更少地采取“压制性”的管理方式，而主要从抓监管、重服务上确保各项落实。三是工作任务从接受到完成要有台账，有时间表，有进度显示，有责任分工，有检查办法。要做到每项工作都环环相扣，不出漏洞。要落实经办人员的责任，使每一个基层干部分工明确、各司其职、责任到人，做到一级对一级负责，一级抓一级，一级带一级。四是进一步改变领导者的作为方式，基层国税领导既要重视决策的制定和工作的布置，也要重视决策和工作部署的贯彻执行，以提高领导力、决策力推动执行力建设、提高执行力。
三、国税如何深化绩效管理,并以绩效管理为指挥棒首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

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四、如何贯彻实施税务系统绩效考核的措施一、提高对绩效工作的认识，层层完善，逐级落实1、基层局绩效管理工作能否顺利推进、有效运行关键在于基层各级领导的思想认识是否到位，是否具备清晰的绩效管理思维和强烈的绩效管理意识。因此，必须从上至下提高领导层对绩效工作的认识，切实解决这一“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理工作扎实有效推进铺平道路。2、绩效管理工作的终极目标是提高机关工作效能，着眼点是提高基层干部的工作效率和工作质量，绩效工作是否能对基层干部的日常工作起到督促、指导、评价的作用，很重要一方面原因取决于基层干部能否正确地意识到绩效工作的重要性。因此，必须打牢绩效管理工作的基础，切实解决“主体部分”的态度问题，为绩效管理工作取得良好效果奠定基础。二、着力提高考评标准“合理度”，提升考评工作的“公正度”绩效管理办法是否科学、考评方式是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理工作能否顺利推进、管理目标能否全面实现至关重要。但绩效管理工作的考核手段中人为影响因素较多。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人及一般人员适应工作基本需要的不同层次素质，也包括工作责任心、管理能力、协同能力及适应业务需求等素质。现实中，人员素质差别较大，业务素质、工作责任心是其关键，可尽管人员间巨大的素质差别，但评价与认可的标准确是一致的，这也就会导致人员整体素质难以长足进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度实现绩效管理的公平公正。首先，应充分考虑工作指标重要性和完成难易程度，在绩效管理指标分值和权重设计上予以平衡，对重点工作和完成难度较大的指标设计较高的分值和权重，反之则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多人”的现象，因此在考核个人绩效得分时应综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，实行多劳多得、少劳少得，不能单纯依靠固有指标评分。三、完善奖惩措施，着力提升绩效工作的影响力科学的奖惩激励不仅能够充分调动干部职工的工作积极性和主动性，推动个人绩效的提升，进而带动全局组织绩效的提档升级，而且能够有效激发团队活力，在系统内营造创先争优的浓厚氛围，打破目前基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局的高度出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的关联性。同时，要尽早将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成绩、每个人的绩效结果运用都完全处于绩效管理的“掌控之下”，不断消除绩效管理作用有效发挥的“瓶颈” 。
五、怎样使绩效考评在科室间平衡国税局怎样使绩效考评在科室间平衡也就是各职能部门之间要平衡。解决这个问题，应考虑以下几个方面：一、考核目标值及评分标准的平衡1)公司目标值与部门目标值的平衡在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。2)部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。二、考核指标的平衡1)公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标(KPI指标)，然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。2)定性类和定量类指标的平衡定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。3) 结果类指标和过程类指标的平衡职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。三、考核评分的平衡1)职能部门之间的平衡职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。2)职能部门员工之间的平衡由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：a) 首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。b)采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如员工成绩为80分，部门内员工平均成绩为85分，公司员工的平均成绩为75分，则员工最终成绩=80*75/85=70.59分。采用上述方法可以保证部门内部员工仍保持原来的业绩结构差异，在一定程度上避免员工或部门指标过宽或过严的风险，防止出现为了提高成绩故意压低考核指标难度的现象，并有利于员工不断的改进工作，向高难度的目标挑战。四、考核结果运用的平衡1)绩效奖金的平衡员工绩效奖金的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高。2)不同阶段的绩效结果运用的平衡职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计等方面来避免一些因绩效管理问题，能够在一定程度上解决绩效考核过程中出现的各种不公平现象。但在实际的绩效管理过中，还需要不断的对考核责任人进行培训，提高其绩效管理和控制能力，使其能够有效的执行绩效管理方案，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。
六、税务部门绩效考核存在的问题1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂。解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等。解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
【绩效考评和绩效考核的区别如何加强国税绩效考评，税务局绩效管理的不足】