怎么做绩效管理如何运用绩效管理，如何开展绩效管理工作

一、如何合理的运用绩效管理
绩效管理对中国企业来说已经不是一个陌生的话题。从以年终分配为目的的绩效考核，到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核来提升企业的整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的运营中，发挥战略牵引的作用，也是很多管理者头疼的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题是流于形式，实际工作不深入，执行不到位，导致实施绩效考核的管理成本大于提高绩效水平的效果；或者绩效考核的实施目标不明确，为了发放奖金，大家都想尽办法在考核中寻找漏洞和可能的机会，而不是把重点放在绩效水平的提高上。这就涉及到绩效考核的战略定位、实施目标、切入点等一系列前期需要明确和处理的问题。在此，我就中国中小企业中可能出现的一些现象做研究分析，与大家分享。在绩效考核的实际实施和操作过程中，不同企业或同一企业在不同阶段的具体战略目标差异较大，这就决定了推进和实施绩效考核的出发点和侧重点也有所不同。如果只是机械地遵循绩效考核理论，大多数情况下会像一道菜看起来不错，但味道不好，会让人倒胃口，有时还会造成不同程度的负面效应。对于我国大多数中小企业来说，绩效考核并不是一步到位、短时间内建立完善、外表光鲜亮丽就能解决问题的。而是要从实际出发，梳理流程，规范管理，开始绩效管理的第一步，等到操作时机成熟，数据积累充分，再全面推进绩效考核，让每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提升起到很大的作用。第一，中小企业现状与现代管理理论的矛盾。以目前我国中小企业为例，绩效考核的操作和实施只有建立完善才能解决问题。许多关于绩效考核的介绍为你提供了建立和实施绩效考核的完整方法和步骤。从绩效考核的实施来看，这相当于给你提供了一个非常规范的模型，但是这个模型通常隐含了很多假设作为前提条件。比如一般要求企业的规章制度比较完备，管理流程比较清晰，这样就设置了各种绩效指标，层层分解目标。将企业的战略目标宣传到各级各岗位，使大部分员工的工作目标与整体战略目标保持一致，最大限度地调动员工的积极性和创造性，实现绩效水平的整体提升。显然是一个很完美的想法，但是对于我们大多数中小企业来说，在这个美好的想法下，真的能实现业绩水平的大幅提升吗？目前我国很多企业，尤其是中小企业，大多是从几十人甚至几十人的小单位或者小作坊发展起来的。他们有勇气和魄力在改革发展的市场大潮中做出一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势。同时，这些企业最普遍的劣势是管理制度的不规范和落后，尤其是与现代企业制度和管理理论相比。当然，这是中国企业发展到一定时期的历史造成的。从小作坊或小单位到拥有数百、数千、数万甚至更大规模员工的企业，都有过非常辉煌的历史。然而，原有的商业模式和管理方法已经与当前企业发展和激烈的市场竞争形成了相当深刻的矛盾
不可否认，当前竞争激烈的市场环境对企业提出了更高的要求。竞争对手咄咄逼人的势头，日益低迷的利润空间，层出不穷的营销手段，以及科技快速发展带来的产业升级，都对企业的核心价值和核心竞争力提出了新的要求。传统的靠勇气、胆量或拍脑袋的方法来生长发育的时期已经过去了。就算你有领先别人的思想和远见，也要有深厚的内功作为后盾。可见，理想的绩效考核模式要应用于我国中小企业，需要根据实际情况在前期进行充分整合，充分发挥先进管理方法的优势。如果只是生搬硬套，在一个文化内涵薄弱、基础管理薄弱的企业里，做这样一项整体协调要求很高的工作，会非常困难，也很难见到成效，只会浪费人和钱。难怪很多企业的管理者对绩效管理不屑一顾或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的出发点，再好的方法也很难发挥作用。看似方法有问题，其实可能是企业本身有问题，就是没有结合企业的实际情况利用好现代化的管理工具。第二，梳理和规范流程是第一步。一般来说，绩效考核就是根据企业的发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值。通过考核指标的达成，对考核对象在一定时期内的工作成果和绩效进行评价和考核，实现对企业、部门和个人的绩效考核，达到提高整体绩效水平的目的。因为每个考核指标的主要作用是对相关业务流程进行监控和考核。绩效考核首先要求考核对象、考核对象的责权利要明确，企业的业务流程要清晰，各个流程和环节的责权利要明确。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业中实施，才会对员工、部门、单位起到绩效牵引的作用。目前国内很多企业内部都制定了详细的规章制度和业务流程，但具体操作和执行效果通常是用定性的文字来描述。在实际工作中，有些环节的责权利很难界定清楚。如果指标设置在这样一个具体的环节，首先要明确流程责任的划分，这样才能把考核指标落实到具体的部门和责任人。因此，绩效考核实施的前提是明确的权责和详细的流程。对于一些管理不规范的中小企业，首先要明确主要流程和环节中的责权利，让相应的部门和人员承担相应的考核指标。显然，需要灵活运用绩效考核工具，在不同阶段赋予绩效考核不同的目标和内涵。总的原则是企业整体绩效水平最大化。然后，在中小企业考核体系实施的前期，需要运用绩效考核的工具对主要业务流程进行梳理和规范。
合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。四、以规范管理作为初期目标的适用企业范围现在一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是，绩效管理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具，关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业，尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。在企业经营模式发生重大变革时，必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。通过在内部实施绩效管理，理清新旧流程和责权之间的关系，不断提高管理水平，是十分必要的，它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动，避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。在企业面临激烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情况下，通过绩效考核加强内部管理，使流程平顺化，提高产品及服务质量，从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本，也被更多的企业列为核心竞争力之一。在企业成立初期通过绩效管理进行全面规范的管理，建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的，也是最好的切入时机。对上面几种情况的企业，绩效考核操作的思路大体是相同的：规范、监控、成熟、考核。首先建立一套指标监控系统（指标库），通过细分的监控指标，保证企业在经营模式转变过程中各项业务按照公司即定的战略方向执行到位；对于新建企业在开始阶段可通过监控指标，规范企业成立初期一些不完善的业务流程；对于成熟企业通过指标监控，可以加强企业内部管理、增加其核心竞争力。总而言之，通过一段时间的指标监控，达到进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的，同时积累指标库中的各项指标及历史数据。在经营模式转变趋于成熟，或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后，再考虑对各单位实施全面的绩效考核，或者各单位对下属部门实施绩效考核，是比较稳健和可行的方法。可见，多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企业在应用的过程中，关键是要明确目标，从绩效提升的角度、从解决问题的角度去入手，才可能有效地将现代管理方法和企业实际有效地结合起来。下面简单介绍以流程为基础的绩效管理体系实施的必要性。五、以流程为基础的绩效管理的必要性以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础，通过对流程中关键环节（如流程输入和流程输出等）的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度；同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。三、中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。六、将现代管理工具与中小企业现状紧密结合从上面的分析可以看到，中小企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性，同时作为一种持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。尤其在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期，众多行业利润不断被压缩，企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代，内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求，也是企业生存的基本条件，绩效管理为企业提供了一个现成的工具，通过绩效管理体系的建立，加强对业务流程的监控、规范内部管理，从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励。不过，前提是要正确使用好管理工具，掌握绩效考核的内涵和精髓，跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。

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二、如何进行绩效管理评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。
三、绩效管理要怎么做才会有效？绩效管理必须要做到持续才有效。一下三种方式让绩效宾得可持续。1.积极参与关键利益相关者的设计，使之变得简单而有吸引力与你的经理们一起工作，解释持续绩效管理的好处和预期结果。你将需要领导层的积极和热情的支持来完成这个任务。从C级开始，每个人都应该参与。做好前期工作，确保领导们了解持续绩效管理是如何通过认可和赞美最重要的积极行为，与创造高绩效文化相一致的。使用简单易用和互动的技术。理想情况下，你希望员工能够向同伴致敬，而不需要通过多个步骤。2.将你希望表彰的行为与公司的核心价值观联系起来为了使绩效的提高有意义，持续绩效管理应该与公司的主张有明确的联系。例如，如果公司的关键价值是合作，就应该有一个强调团队合作和打破孤岛的表彰类别。如果一个员工观察到同行与队友有效合作解决了一个长期存在的问题，这应该被公开承认为系统上的 “Atta-boy” 。3. 反馈应该是频繁的、及时的和赢得的当积极的反馈几乎是当场给出时，行为和鼓励之间的联系就会很强，而且更有可能重复所期望的行为。这就是为什么持续绩效管理系统能够发挥作用。但是，认可应该是赢得的。不应得的表扬会产生负面的影响。不仅对员工来说，表扬似乎是空洞的，而且其他人也会因为观察到表扬太容易获得而失去积极性。许多同行评审制度的支持者遵循 “公开表扬，私下批评 “的口号。tita 在持续绩效管理中，推出了全新的 tita 绩效宝。在百度可以搜索持续绩效管理，搜索更多相关内容。
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四、如何使绩效管理有效发挥作用绩效是激励手段之一，要达到好的激励效果，需要的是企业诉求和员工诉求的结合，绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求” 。只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。那员工诉求是什么呢？员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等
五、怎么用好绩效管理？转载以下资料供参考绩效管理流程1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间 2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。
六、如何进行高效的绩效管理可以参考以下四点方法：一、绩效计划——承诺二、绩效实施——教练员三、绩效评估——管理者的素质四、绩效反馈与面谈具体如下：一、绩效计划——承诺有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。二、绩效实施——教练员绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况，又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续时间最长、工作量最大的一个环节。绩效实施效果的好坏，与管理者作为“教练员”水平的高低密不可分。作为良好的教练员，不能将绩效计划束之高阁，任由员工自行完成，也不能事必躬亲，对过程过分进行监控，而应该与员工保持持续有效的沟通，在沟通中不断发现计划的偏差，及时调整;不断帮助员工解决在工作中出现的问题，为他们提供必要的辅导、咨询，而不是一味的训斥。三、绩效评估——管理者的素质一个优秀的管理者，应具备高尚的人品、良好的职业道德以及工作亲合力。他必须在工作中能够以身作则，能够包容员工个性上的差异、宽容员工工作中的错误、能够富有激情的领导和开展工作，能够诚实、正直做人，踏踏实实做事，有着良好的公信力，能够在与员工沟通意见发生分歧时有良好的情绪控制力。只有这样，管理者才能抛开个人感情、抛开个体差异、不受绩效考核过程中容易犯的晕轮效应、近期效应等不利因素的影响，公正客观地对员工进行评估，实现绩效考核的公平公正。现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变，而人力资源管理者要提高绩效评估的有效性，就必须提高自身的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、修养的培育。四、绩效反馈与面谈管理者的艺术绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最容易被管理者忽略或重视不够的环节。绩效反馈是对管理者各项能力的一种综合考验，是管理艺术的集中体现。绩效反馈中存在着许多难点，例如，绩效好的员工会趁此提出更高的薪酬或职位要求;绩效不好的员工会否认评估的结果，认为不公平;年纪大的员工会认为年轻人没来几年就比自己考核结果还好而心存不满;绩效实在是差的，但是人缘好，又无法进行适当的处置，等等。这个时候，管理者如何进行有效的沟通、激励、说服、劝解工作，就显得相当的重要。绩效考核的结果之所以会引起员工的轩然大波而导致绩效反馈难度加大，主要是因为目前的绩效考核结果在运用上只注重绩效奖金的分配和职位的升降，而忽略了它的另外一个更为重要的作用——区别能力，提高不足。绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、情绪控制、倾听、说服、移情等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。