投稿|2022资本寒冬，中国SaaS突围的关键在于NDR？投稿|SaaS

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图片来源@视觉中国

文｜第一新声，作者｜Eason ，编辑｜子蕊，校对｜Tina

2022年，资本寒冬成为了所有人的共识。
受新冠疫情影响，上海在3月出现线下业务全面停滞的状态，很多投资人按下暂停键，一阵寒意迅速向各行各业的创业者们袭来。
4月，第一新声发布“2022年Q1中国最活跃机构系列榜单” ，根据公开数据和调研数据显示，中国天使、VC、LP、FA等机构综合榜在投资数量和金额两方面均有大幅下滑，其中以企服为代表的多个热门行业榜也出现同样现象。
资本寒冬下，中国SaaS行业将会受到哪些影响？中国企服30年， SaaS目前处于什么样的阶段？在复杂的市场背景下，不同类型的SaaS企业将会如何分化，大家又该如何突围？对此，第一新声近期特专访《SaaS创业路线图》作者吴昊，与大家一起探寻寒冬之中的暖阳。
寒冬：地主没粮，地里产量也在下降从2015年中国企服创投元年开始，中国SaaS一路高歌猛进，媒体持续炒作、资本大力追捧、市场增长强劲，即使在消费、文娱、零售等赛道创投进入寒冬之际，在资本市场仍然是不缺“弹药”的。
但2022年，风向变了， SaaS行业面临国内外资本市场交易下滑的多重影响。
第一，国内资本寒冬。IT桔子数据显示， 2022年中国一季度投资事件共1469起，环比下降约17% ，估算投资总金额约2474.9亿元，环比下降约27% 。
自2020年下半年资本市场活跃度恢复开始， 2021年四季度市场再次转头向下，中国新经济领域投资事件数连续2个季度下跌，资本避险情绪明显，资金流向行业内头部项目，早期项目融资难度加大。
第二，海外SaaS估值暴跌。随着疫情的稳定、流动性的收紧以及战争的影响，美国SaaS公司的估值倍数出现大幅下滑，从平均20.8倍下降到8.8倍，上市云和SaaS公司的总市值从去年11月的2.7万亿美元高点下跌到4月份的1.6万亿，跌幅41% 。

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《SaaS创业路线图》作者吴昊经历了中国SaaS十几年发展历史，他认为：从资本角度看，目前中国肯定是进入一个寒冬期，而本轮寒冬对SaaS的影响是巨大的。主要表现在以下几个方面：
第一，资本面：资金的突然短缺，将打乱企业融资节奏。
“中国的SaaS公司，大部分并不以盈利为经营导向，所以不同阶段的企业基本都是非盈利状态，每1-2年公司都需要通过一次融资进行‘补血’ 。资本的突然减少，对大家近两年的融资有着不小的冲击。”吴昊介绍道。
第二，模式：对纯SaaS类项目的影响大于定制类项目。
由于模式的差异，资本寒冬对定制类项目和提供标准化SaaS产品的公司影响是不一样的。在吴昊看来：
“对于提供标准化SaaS产品的公司而言，压力会更大一些，有一些定制项目的公司会好过一点，因为他们本身就有一块赚钱的业务，大不了把 SaaS这块业务研发及营销方面紧缩一点” 。
第三，基本面：潜在客户数量和预算受影响。
很多SaaS公司以“腰部中小企业”为主要客户来源，资本寒冬背景下，各行各业的中小企业融资均受影响，相应数字化预算大打折扣，不仅地主家没有粮食， “地里的产量也会下降” 。
“如果只是资金问题，大家还能寻找一些解决办法，但最难受的是，整个经济受到了影响，因为基金不只是投SaaS ，也投其他行业的公司，整个市场的基本面也会受到一定影响。”吴昊介绍道。
第四，行业面：良币驱逐劣币。
作为纷享销客天使投资人、前执行总裁，吴昊并不是第一次面对资本寒冬。在他看来，由于近十年来媒体和资本的追捧，国内SaaS市场存在一定泡沫，行业内良莠不齐，出现了三组环环相扣的悖论：
第一：部分投资人手上资金过多，也不懂SaaS ，就把钱投给错的创业公司；
第二：错的创业公司并不懂如何做出优质SaaS产品，反而用了错的策略抄出同质化产品，再到市场上低价倾销；
第三：优秀的SaaS产品卖不出好价钱，反而被搅局者打得迷失方向；其中定力不够的SaaS企业，也进入'互相抄袭-恶性低价-增长困难'的恶性循环。
资本寒冬未必是一件坏事，潮水褪去，才知道谁在“裸泳” ，而这正是“良币驱逐劣币”、走出错误循环的好机会。
十年：中美十倍差距是一个时间问题每一次寒冬，都是行业重新洗牌的时刻，但这个“牌”要洗多久，则跟市场健康度息息相关。
虽然同处寒冬，但在吴昊看来，中美两国SaaS市场健康度是不一样的。
经过二十余年的发展，美国SaaS的基本面数据更加健康，多家上市公司21年增长水平达到40%+ ，企业毛利率达到70%-80% ，比如2021年全球CRM龙头企业Salesforce毛利高达75%左右。
美国市场虽然泡沫很大，但估值下滑只是回归合理区间，流动性的波动更容易度过。
“美国SaaS前两年过于火爆，估值高达20倍-30倍，这里的泡沫已经很大，需要回归到10倍-15倍的合理区间。目前，资金面虽然有所紧缺，不过不足为惧，因为这就是市场的流动性波动。”吴昊介绍道。
但中国SaaS行业的基本面和美国相比还有较大差距，市场成熟度相对较低，虽有个别企业增长迅速，不过大量的企业数据并不可观，而这跟中国SaaS上半场发展的历史有关。
1999年Salesforce成立，美国SaaS行业起步。
2008年，世界金融危机爆发，国内外很多企业纷纷倒闭。不过由于国内“去IOE化”政策的明朗和推动，阿里云诞生，中国云化历史序幕正式拉开。随着云计算底层IaaS的成熟，以纷享销客为代表的SaaS公司相继成立，中国SaaS萌芽期开始出现。
中国SaaS行业晚了美国大约10年之后，开始萌芽。
十年时间，此岸遥望彼岸，市场的差距让人无法忽视，中美SaaS“十倍论”（中国和美国市场相比，有超过10倍的差距），成为国内TO B投资人们的“名言名句” 。
“虽然Salesforce在1999年成立，但真正备受全球关注的，也是在十几年之后，即15年-16年前后。在此期间，中国的SaaS市场并不够成熟，大家都在摸索着前进，走了很多弯路，发展也远不如海外SAP、Oracle等企业进军中国市场的速度。”吴昊介绍道。
作为中国第一批的SaaS实践者和操盘团队成员，吴昊对于市场的理解明显趋于理性。在他看来，很多第一批SaaS公司对标海外Copy to China ，在落地的时候，往往面临与中国国情（客户）不匹配的现象，大家并没有一个参照，只能摸着石头过河，从而导致大部分公司经营质量和结果上无法和美国相比。
“我之前负责过一个ORACLE在中国做本地化的一个项目，那是个计费（Billing）系统，中国类似产品的数据库设计里，大概有100张数据表、主表则仅40多张；而Oracle 该计费系统的主表有1000+张，总共有3000-4000个数据表。这两个产品就不在一个量级上。”吴昊介绍道。
“这是个时间问题。我们要拿一个才做了10年不到的产品和一个已经有着30-40年积累的产品相比，确实会有一些差距。”——吴昊。
核心：企业向内迈槛、估值向上突破自古以来，历史的差距，只能靠新的历史来超越。
从08年SaaS萌芽期、到15年企服创投元年、再到19年融资高潮、22年资本寒冬，中国SaaS经历了金融危机、双创热潮、资本高峰一系列风雨，也完成了上半场如雨后春笋般的非理性繁荣，正式进入下半场的理性回归。
上半场，虽然市场相比美国还不够成熟，很多企业数据表现差强人意，加上资本寒冬的影响，大家承受更大的压力，但经过十几年的发展，中国SaaS行业已经“血气方刚” ，以CRM、HRM、协同办公等为代表的多个通用型SaaS行业格局趋于稳定，小龙头开始崭露头角，不仅具备与国际服务商抗衡的产品实力，更具有本土化的差异化优势。
海外头部SaaS虽有着雄厚的历史沉淀，但是价格昂贵、用户体验差、水土不服；中国企业的产品从本地生长出来，更加贴近中国国情，价廉物美，体验好。
这正是中国SaaS的机会。
“中国公司的产品是本地化生长出来，这是一个重要的优势。比如国内CRM头部公司，已经能覆盖90%客户的90%需求，大家很少会遇到一个客户，有20%-30%的需求不能满足。”吴昊介绍道。
不过，在下半场，中国的SaaS企业将走向分化，有的公司会一路高歌猛进、直奔IPO ，有的则发展受限、后继无力。
在吴昊看来这背后的核心原因主要是：SaaS企业是否有迈过三个“台阶” 。
第一，产品。
“如果公司创始人在早期将产品的边界定的太宽，他需要做的的东西太多，越往后发展越慢；反过来，如果早期产品的边界定的太窄，市场过于密集，后期将会面临激烈的同质化竞争、产品线的扩张挑战，能否跨越出去，将会决定公司的未来能走多远。”吴昊介绍道。
企业的天花板是由产品决定的，在吴昊眼里，这是企业需要迈过去的“第一个台阶” ，因为她将直接影响企业未来的客户群体、商业模式、发展路径和最终估值。
第二，销售能力的规模化复制。
“如何将企业每月几十万营收，提升到几千万？这是一个巨大的挑战和难题，很多公司在这件事上可能会走三、四年弯路。”吴昊介绍道。
根据第一新声研究发现，国内SaaS企业的创始人，以技术背景和销售背景两大类为主。前者善于产品的研发和打磨，但在销售能力上存在巨大的短板，往往在销售增长阶段原地踏步；而后者的软肋则在产品研发上，但如果产品表现欠佳，仅靠创始人大Sales能力和关系，更是难以实现企业规模化增长。
销售能力的规模化复制，是公司要迈过去的第二个“台阶” 。过不了“销售关” ，终局往往不是“小龙头”企业，而是“小老头”公司。
“我经常见到一些SaaS创始人产品的感觉还不错，但是复制营销团队的思路完全跟不上，只盯着手里几个单子的层面。营销复制对这些创始人是一个巨大的挑战”吴昊介绍道。
第三，全组织能力的建设。
吴昊将中国SaaS的发展分为创意（种子轮）、验证（天使轮）、营销（A轮）、扩张（B轮）、效率（B轮后）五个阶段，在他看来，每个阶段都会有每个阶段的问题，但当企业进入到扩张（B轮）阶段的时候，光有优秀的产品和销售能力是不够的，公司还需要搭建完整的组织能力。
“到扩张阶段，公司可能超过200人，公司就得补齐市场部门、客户成功团队，以及财务、HR等职能部门。对CEO而言，这是一个组织能力上的挑战，要适应如何带领一个高管团队，怎么让团队有效率地工作。”吴昊介绍道。

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“国内那些年营收达到2-3个亿的小头部公司，基本上都迈过了这几个核心'台阶' ，也只有这样企业才能持续的增长。”吴昊介绍道。
目前国内多个细分行业的小龙头企业年营收2-3个亿。在吴昊看来，如果他们已经迈过三个“台阶” ，在未来3-5年内，年营收达到5-10个亿是很正常的。
比如：某公司年营收3亿， NDR（Net Dollar Retention ，收入留存，简称客户续费率）为80% ，次年老客户续费2.4亿，新增客户按1-2亿计算，为3.4-4.4亿， 3-5年时间，营收规模将站上5-10亿。
如前文所述，国内外SaaS企业合理估值区间是10-15倍，按照最低倍数10倍计算，相应估值也会达到50-100亿量级。
突围：寒冬下的造血策略【投稿|2022资本寒冬，中国SaaS突围的关键在于NDR？】向上突破，前提是企业能造血突围，这背后，核心在于NDR 。
NDR不同，大家的突围策略会有所差异。在吴昊看来，寒冬里，大家既要有差异化的一些策略，也需要重视一些共同的策略：
第一，  高NDR企业：以老客户续费为主，降低新客户拓展成本。
“如果需要紧急止血突围的办法，就先不要花12万成本去挣10万的单子。去年10万的单子，今年成本只有20%左右，剩下的80%（80%NDR）基本都是利润。”吴昊介绍道。
第二，  低NDR企业：聚焦已经被教育成熟的客户。
“早期SaaS公司如果没有太多老客户、NDR不高，在资本寒冬里，应该聚焦那些已经被教育好的客户，用5万成本拿下10万的订单，远比用12万成本拿到10万订单划算。”吴昊介绍道。
第三，  防御策略：抢占细分市场。
“大家都在一个市场里面PK ，会有很强的马太效应。但如果能够聚焦细分市场，就有机会成为小龙头。”吴昊介绍道。
第四，拥抱钉钉/企微生态。
虽然钉钉和企微生态能给SaaS公司带来的流量不大，但在吴昊看来，仍然要拥抱，原因如下：
第一、钉钉和企微是大厂，更是合作生态（技术方向、产品对接标准、渠道合作等）；第二、平台也需要SaaS公司：行业方案补齐、客户交付落地，也带来企业客户......；第三、合作可以获得线索流量。
背后：提高NDR是关键无论是融资补血，还是造血突围，在寒冬里保持增长的核心指标在于提升NDR ，而在吴昊看来：SaaS的本质是续费，续费的表征就是NDR 。
“如果一家 SaaS 公司的续费率在 50% 以下，这个公司就没有任何投资价值；而当它的续费率达到 100% ， 17 年下来会有 29 倍的回报；到 120% 的时候为 74 倍，到 140% 的时候为 256 倍，等到 150% 的时候，会得到 500 多倍的投资回报率，这是令人惊叹的。” 吴昊在文章《小微向左，中大向右》中介绍道。
中国SaaS源头，要么起步于对标海外，要么脱胎于大客户需求，但往往是从单一SaaS工具切入。
随后，不同企业的模式与路径开始有所分化，有的公司聚焦产品，围绕“腰部中小企业” ，不断优化SaaS功能；有的公司，聚焦大客户需求，不断抽象出行业解决方案或者PaaS平台，最终走向“一体化解决方案” 。
无论哪一种模式突围和分化，背后除了客户属性，从某种程度来看，也是受NDR的影响的，而提高NDR则是突围的关键。
第一，  面向小微企业的SaaS ，一定要“+”一点什么，否则NDR上不去。
目前，国内服务中小企业的SaaS产品NDR都不高，随着企业的成长，客户往往会不断流失，很难保持稳定的增长曲线。
“以有赞的公开数据为例， 2018 年底有赞具有 5.8 万客户存量， 2019年又新添了 5.4 万，然而到 19 年底，客户只剩 8 万多，即流失 3 万多，所以得出有赞的客户流失率为 53% 。这个数字意味着什么？意味着好不容易签来的客户，却流失了大部分，这是巨大的损失。”吴昊介绍道。
第二，  没有PaaS平台，一体化很难成功，而PaaS平台是维持大客户NDR的重要路径。
大部分标准SaaS产品在推向行业大客户的时候，往往会遇到产品“不适应”、“不顺手”的现象，进而提供定制化开发、PaaS平台、甚至一体化综合解决方案，而这正是SaaS产品场景化、建立行业Know How的一个过程。但大客户的场景往往是冗余的，如果盲目的紧跟客户需求定制化开发，往往会让企业迷失自我，成为外包公司。
“如果没有PaaS平台，去做一体化解决方案，最终会把自己做死。”吴昊介绍道。
只有在服务大客户的过程，不断收敛出标准化的功能模块，建立PaaS平台，才是提供“一体化解决方案唯一的出路” ，也是保证公司NDR“步步高升”的关键。