什么是物流业务外包电商物流服务外包模式是什么，外包物流 _睿知

一、电子商务的物流外包是
我国《物流术语标准》对物流的定义是：物流是在货物从供应地到接收地的物理流动中，将运输、储存、采购、装卸、包装、配送加工、配送、信息处理等功能有机结合，以满足用户要求的过程。所谓物流外包，是指制造企业或销售企业为了集中资源、节约管理成本、提升核心竞争力，通过合同方式将其物流业务委托给一家专业的物流公司(3PL) 。因为电商公司的主要核心竞争力在于信息收集和隐性加工，而不是物资运输。所以大部分电商都会把物流业务外包出去。物流外包的形式有：物流业务部分外包；完成物流外包；物流系统接管；战略联盟；物流系统剥离；物流管理外包。

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二、物流外包是什么意思
物流现在主要运作的是高斯所谓的第三方物流，但他有另外一层意思，即OEM模式，主要体现在诺基亚等公司，即诺基亚自己掌握关键核心技术，主要从事Sunnai产品的研发和市场调研，将部分生产加工工作委托给世界各地的EMS企业(电子服务厂商)，主要专注于自身的核心竞争力；另一种是第三方物流公司，主要利用一些运输、仓储、配送等业务为其他凯奇车企服务，是一家业务多样的专业公司。就公司而言，就是自己生产外包的问题。我觉得物流外包可以算是一种商业模式。参考。
三、跨境电商物流的运作模式是什么呢？
跨境物流运营模式一：邮政包裹模式邮政网络基本覆盖全球，比其他任何物流渠道都广。这主要归功于万国邮政联盟和卡哈拉邮政组织(KPG) 。万国邮政联盟(万国邮联)是联合国下属的国际邮政事务专门组织。它通过一些公约和条例改善国际邮政服务并发展邮政服务方面的国际合作。万国邮政联盟成员众多，成员国之间邮政系统发展很不平衡，难以推动成员国之间深入的邮政合作。于是在2002年，邮政系统相对发达的六个国家和地区(中国、美国、日本、澳大利亚、韩国和香港)的邮政管理部门在美国召开了邮政CEO峰会，成立了卡哈拉邮政组织，后来西班牙和英国也加入进来。卡哈拉要求所有成员国在交货时间上达到98%的质量标准。如果货物不能在指定日期送达收件人，送货经营者将向客户支付货物价格的100% 。这些严格的要求促使成员国深化合作，努力提高服务水平。比如从中国寄往美国的邮包，一般可以在15天内到达。据不完全统计，我国出口跨境电商包裹70%通过邮政系统投递，其中中国邮政约占50% 。中国卖家使用的其他邮政服务包括香港邮政、新加坡邮政等。胡艺专注于跨境电商物流供应链服务，是整合全球邮政渠道的企业。跨境物流运营模式二：国际快递模式指的是四大商业快递巨头，分别是DHL、TNT、FEDEX和UPS 。这些国际快递员通过自建的全球网络，利用遍布全球的强大IT系统和本地化服务，为在线购买中国产品的海外用户带来良好的物流体验。例如，通过UPS寄往美国的包裹，最快可在48小时内到达。然而，优质的服务伴随着昂贵的价格。一般中国商家只有在客户对时效要求比较强的情况下，才会使用国际商业快递发货。以下为四大巨头对比：跨境电商物流运营模式三：国内快递模式国内快递主要指EMS、顺丰和“四通一达” 。跨境物流方面，“四通一达”中的申通童渊布局较早，但也是最近才发展起来的。比如美国的申通是2014年3月才上线的，童渊是2014年4月才开始和CJ高丽快递合作的，而中通、汇通、大云都是刚刚开始跨境物流业务。顺丰的国际业务更加成熟。目前，沪通已开通至美国、澳大利亚、坦桑尼亚、韩国、日本、新加坡、马来西亚、泰国、越南等国家的快递服务。寄往亚洲国家的快件可在2-3天内送达。在国内快递中，EMS的国际业务堪称完美。依托邮政渠道，EMS可以到达全球60多个国家，成本低于四大快递巨头。中国的通关能力很强，到达亚洲国家需要2-3天，到欧美需要5-7天。跨境电商物流运营模式四：专线物流模式跨境专线物流一般是通过包机运输到国外，再通过合作公司配送到目的国。专用物流的优势在于能够将大量货物集中到特定国家或地区，通过规模效应降低成本。所以它的价格一般低于商业快递。在时效上，专用物流比商业快递略慢，但比邮政包裹快很多。市场上常见的专用物流产品有美国专线、欧洲专线、澳大利亚专线、俄罗斯专线等。许多物流公司已经在中东、南美、南非等地开通了专线。跨境物流运营模式五：海外仓储模式海外仓储服务是指卖家在销售目的地对货物进行仓储、分拣、包装、配送的一站式控制和管理服务。确切地说，海外仓储应该包括三个部分：firs
跨境物流运营模式七：仓储管理中国商家通过物流信息系统远程操作海外仓储货物，实时管理库存。跨境电商物流运营模式八：本地配送海外仓储中心根据订单信息，通过当地邮政或快递将货物配送给客户。

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h2>四、电子商务的物流模式有哪些1、自营物流企业自身经营物流，称为自营物流。自营物流是在电子商务刚刚萌芽的时期，那时的枯脊电子商务企业规模不大，从事电子商务的企业多选用自营物流的方式。企业自营物流模式意味着电子商务企业自行组建物流配送系统，经营管理企业的整个物流运作过程。2、物流联盟物流联盟是制造业、销售企业、物流企业基于正式的相互协议而建立的一种物流合作关系，参加联盟的企业汇集、交换或统一物流资源以谋取共同利益；同时，合作企业仍保持各自的独立性。物流联盟为了达到比单独从事物流活动取得更好的效果，在企业间形成了相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。3、第三方物流第三方物流（Third- Party Logistics，简称3PL 或TPL）是指独立于买卖之外的专业化物流公司，长期以合同或契约的形式承接供应链上相邻组织委托的部分或全部物流功能，因地制宜地为特定企业提供个性化的全方位物流解决方案，实现特定企业的产品或劳务快捷地向市场移动，在信息共享的基础上，实现优势互补，从而降低物流成本，提高经济效益。4、第四方物流第四方物流主要是指由咨询公司提供的物流咨询服务，但咨询公司并不就等于第四方物流公司。目前，第四方物流在中国还停留在仅是“概念化”的第四方物流公司，南方的一些物流公司、咨询公司甚至软件公司纷纷宣称自己的公司就是从事“第四方物流”服务的公司。这些公司将没有车队、没有仓库当成一种时髦；号称拥有信息技术，其实却缺乏供应链设计能力；只是将第四方物流当作一种商业炒作模式。5、物流一体化物流一体化是指以物流系统为核心，由生产企业、物流企业、销售企业、直至消费者的供应链整体化和系统化。它是在第三方物流的基础上发展起来的新的物流模式扩展资料电子商务时代的来临，给全球物流带来了新的发展，使物流具备了一系列新特点1、信息化电子商务时代，物流信息化是电子商务的必然要求。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。2、自动化自动化的基础是信息化，自动化的核心是机没行渗电一化，自动化的外在表现是无人化，自动化的效果是省力化，另外还可以扩大物流作业能力、提高劳动生产率、减少物流作业的差错等。3、网络化物流领域网络化的基础也是信息化，是电子商务下物流活动主要特征之一。4、实体物流网络的变化（1）首先，仓库数目将减少，库存集中化。配送与JIT的运用已使某些企业实现了零库存生产，将来由于物流业会成为制造业的仓库与用户的实物供应者，工厂、商场等都带衡会实现零库存，自然也不会再设仓库了。配送中心的库存将取代社会上千家万户的零散库存。（2）其次，将来物流结点的主要形式是配送中心。在未来的电子商务环境下，物流管理以时间为基础，货物流转更快，制造业都实现“零库存”，仓库又为第三方物流企业所经营，这些都决定了“保管仓库”进一步减少，而“流通仓库”将发展为配送中心。物流中心己成为城市功能的有机组成部分，一般来说，其选址应处于市区边缘和交通枢纽结点。一般来说，其选址应处于市区边缘和交通枢纽结点。（3）综合物流中心将与大型配送中心合而为一。参考资料来源：百度百科——电子商务物流
五、电子商务环境下物流外包的策略有哪些企业将物流外包已成为一种共识，物流业务外包可能带来较大的风险，我国许多企业并不愿意将物流业务外包，但物流业务外包已经成为一种趋势，企业究竟应该如何对待外包？本文将从外包前、外包运行中和外包后三个时间段来讨论如何实施外包。外包前的准备（一）选择第三方物流公司企业可以将物流业务外包给一家第三方物流公司，也可以外包给多家物流公司。选择第三方物流公司，必须对第三方物流公司进行科学合理的评价。可以从很多方面对第三方物流公司进行评价，笔者认为以下三个方面最为重要：第三方物流公司的核心竞争力。首先要分析企业内部物流状况，然后调查物流公司的核心竞争力等，确保物流公司的核心竞争力正是企业需要的。企业根据自身需要，考察物流公司的特长才能做出正确的选择。第三方物流公司的服务成本。信信即对物流公司的报价进行评估，报价应该是根据物流公司自身的成本确定的，所以，第三方物流公司应该提供相对详细的报价清单。同时，企业本身必须明确物流服务的合理成本，这样才能判断第三方物流公司的报价是否在合理的范围之内。第三方物流公司拥有的物流资产。企业应该选择那些自身拥有一定物流运作资源的公司，否则就会遇到运作风险。此外，第三方物流的业务范围、服务内容、服务形式等也是很重要的考察内容，也需要一一评估。（二）制定外包策略企业必须识别自己的核心技能。比如一个水产养殖场在面对物流问题时，就要认识到养殖才是其核心竞争力，物流虽然重要但并不是其主业和核心竞争力，应该外包。企业需要考虑自己所处的竞争环境。企业需要考虑其在供应链中的位置，如果某种产品的供应很重要，那么该产品的供应商可能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。企业也可考虑与一个或多个企业，甚至与作为某个特殊行乎坦昌为发起人的竞争者组建一个合资企业。这样做的主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供追求新技术、进入新市场的机会。需要考虑企业所面临的经济因素。考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。这些经济因素包括公共政策、垄断政策和交易成本。交易成本是在全部相关过程中，与买卖以及与涉及物料供应的行为相关的费用。更深入的成本考虑则涉及到业务的营业费用。（三）制定风险应对策略首先，企业内部首先应该统一思想，企业各个部门的管理者之间、管理者与员工之间必须相互沟通，明确为什么要进行外包，从外包中期望得到什么。努力克服内部管理人员和员工队伍对物流外包的抵触情绪。其次，科学认真地选择第三方物流合作者。与传统的企业为自己内部和外部用户提供物流服务相比，第三方物流公司更有经验，更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业选择标准应该放在第三方物流公司的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。分析企业物流活动，确定外包的具体内容、要求。为减少风险，企业一开始可以“踮脚走路”，即企业先将单项物流岁扒活动外包给第三方物流公司，然后再增加多项物流活动的外包。为应付信息泄露与失误，可以建立预警和意外事故处理程序。并建立现代信息管理系统。在合约签订时或用其他方式建立对有争议事件有效的协调和仲裁机制；建立开放的交流机制，增强双方的沟通。物流业务外包策略的实施如何实施外包是一个不容易说清楚的过程。所以，下文笔者通过惠普公司的案例来阐述企业如何实施外包。虽然惠普公司的规模较大，和本文所讨论的中小型公司不是很相符，但笔者认为惠普公司的成功还是能给中小企业一些启示。一）惠普物流外包运作案例惠普公司是海内外一家知名的企业，为拓展中国市场，自20世纪90年代中期开始，便开始探索其计算机维修备件在国内的物流外包业务。经过认真细致的准备工作，以及对中国当时的物流企业服务能力及水平的全面考察，1997年8月惠普公司决定，将物流运输业务及物流仓储业务进行外包，公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随后，根据对服务供应商的全面评价，惠普于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。通过物流外包，惠普公司的业务得到迅速发展，并带来可观的收益，物流供应商的服务水平也在惠普公司的推动下得到了迅速提高。随着国内物流企业管理和服务水平的提高，惠普公司业务的进一步发展，2001惠普公司以长江为界选择了两家物流供应商，经营长江以南、以北的业务，并根据其服务能力及质量，对供应商实施动态的比较和淘汰机制。如今，中国惠普公司开始利用其先进的物流平台，对外承接物流咨询、设计服务及物流服务承包项目，从而增加了公司的物流收入，有力地促进了公司核心产品的销售，提高了企业的市场竞争力。（二）惠普案例的启示纵观惠普的物流外包历程，不难得出如下结论：企业物流外包模式的选择、外包内容和方式的确定，都应当紧随时间、条件和环境的变化而相应地进行决策，并适时调整。有以下几点值得注意：在我国物流业兴起的初期，惠普公司一开始并没有急切、盲目地实施物流外包，而是经过长时间精心细致的考察和准备，对物流服务商进行了全面而严格的评定和选择后，慎重做出的决策。惠普在物流外包的具体内容和范围上都进行了适度而精心的界定，哪些业务外包，哪些仍然留在企业内，是有选择的。如仅将物流运输及仓储业务外包，在物流战略规划、备件计划及采购、物流网络建设等方面则仍由自己做主，从而降低了公司的外包风险，使自己进退自如，留有充分的选择余地。惠普在物流外包过程中，总是根据时间和环境的变化而适时做出调整，使每个时期的外包方式和内容在当时都是对自己最有利的，如在2001年惠普把物流服务体系一分为二，选择两家供应商，以加强供应商之间的竞争。中小企业从这一点中可以借鉴到如何制定外包策略和如何应对和降低外包的风险在物流决策时，惠普不是被动地进行外包，而是主动出击，不断加强对供应商的管理和影响，引导物流企业与自己共同发展，实现双赢。同时，惠普还利用其物流平台，拓展外部物流业务，更表明了其灵活机动的物流策。正是由于这种适时行动、相应调整、随机变化的策略，惠普物流的发展取得了世人瞩目的巨大成功。中小企业在进行物流外包决策是，惠普的灵活策略应该能够起到“抛砖引玉”的作用，给中小企业的决策者们带来启示。外包本身并不是企业的发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业只有在认识到外包的重要性，明白外包相关的准备工作，拥有了合适的合作伙伴之后，才能决定是否实施外包，而不能单纯为外包而外包。物流外包，应该因地制宜，适时而动。在同一时间内，不同地区、不同企业之间不可能有统一的物流模式。在物流外包运作中，企业需要耐心和智慧，根据外部环境和自身条件，以及企业所处的发展阶段，慎重做出决策。物流业务外包的评估（一）外包绩效评估在经历了外包的前期准备和运作之后，企业必须要对外包的绩效进行认真的评估。实施外包变革是一个长期、艰巨而又曲折的过程，物流合同的签订只是外包的开始，在这个过程中要不断地对外包活动经行考察甚至外包决策，使每个步骤都能达到预期的目标，从而保证变革的有效性。企业对物流公司的评估往往是基于合同条款，而合同条款多数只对结果做出描述，因此物流业务外包过程不能进行真实地评估，也不能建立适宜的改进机制。正确的评估体系应该是这样的：企业应当在实施外包后依据既定合约，与物流公司充分沟通协商、确定详细的绩效考核标准，既采用如运送时间、缺货水平、计划执行情况等标准对短期合同物流的评估，又应当把短期操作性评估与长期战略的结合，随着企业整体战略的改变而不断更新绩效评估和衡量机制，促使战略的逐步实现。另外还应该定性与定量相结合的方法，既要考虑硬的可以统计测量的参数，也要考虑统计上较难测量的“满意”参数。对物流公司考察的同时，企业也要对企业内部与外包活动有关的职能进行持续监控。外包虽然不是企业的核心竞争力，但它为企业创造竞争优势做的贡献却日益突出。企业管理者需时时关注、考核自身的核心能力，同时找出外包方面的问题，加以改进。（二）根据评估结果制定后续运作方案企业进行了外包的评估后，需要制定后续的运作方案。笔者认为，可以从两个方面考虑：第一是外包运作成功了，达到了预计的效果。在这种情况下，企业应该重点考虑如何进行后续的外包活动，是否增大外包业务的范围，资金总量或与合作伙伴进行更加深入的合作；还应该考虑如何改进外包，修改条款、增删业务范围等等，解决在实施的过程中出现的小问题，以达到更好的外包效果。第二是外包运作失败，出现了外包的“黑洞” 。在这种情况下，企业应该考虑如何补救或跳出原来的圈子，重新选择外包伙伴或是否继续外包。在运作失败之后，大多的企业都选择了立即退出，但实际上，冷静的对问题进行分析，找出失败的根源、补救的最好方法才是最合适的做法。在对问题有了一定的认识之后，再进行最终的定夺，是完全退出外包的计划还是对外包计划进行深入修改，在外包的路上坚定不移的走下去，当然，这都是建立在企业的实力没有受到根本打击的前提之下的。外包决策的过程，是一个复杂的过程，它不仅涉及到物流还涉及企业战略和企业财务等诸多方面。企业在进行外包决策时，要先明确目标，找好定位，从战略高度来研究这个问题，切忌盲目决断。欢迎登录长风网获取最新物流资讯。

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六、商业企业电子商务配送模式是具体什么1）自营配送。这种配送模式是指企业根据自己的经型差营规模、企业的商品配送量、企业的经营策略以及业务网点等多种因素，在合适乱局的地点自己建造一个或多个配送中心，依靠自己构建的网络体系开展物流配送业务，实现企业内部及外部货物配送模式。（2）外包配送。企业不建配送中心，而以签订合同的形哗租让式把企业的配送业务委托给专业的第三方物流配送公司，并且与第三方物流配送公司形成长期的战略合作伙伴关系，互赢互利。（3）共同配送，又称协同配送。共同配送是指把过去按不同货主、不同商品分别进行的配送改为集中运货的“货物及配送的集约化”，这是企业间为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，互相提供便利的配送服务的协作配送模式。（4）混合配送。混合配送是指企业自身适当地建立小型配送系统，大范围的配送采用外包配送模式，小范围的采用自营配送模式。
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