金融贷款渗透率提升方案银行如何提高产品渗透力，银行产品渗透率提升措施 _睿知

银行贷款客户产品渗透力不足是指的那些内容？
放贷毁财客户的产品渗透力不足，是指除了贷款，其他业务产品如存款枯竭产品、铅损产品等都没有或很少被这些客户开通或购买，如网银、信用卡理财产品等。

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银行如何提高用户体验
1.统一渠道管理，重新定位渠道建设重点。目前大部分银行的渠道和产品都是单线联系，使用的技术和用户界面都不一样。但从用户的角度来说，希望能从ATM、网银、手机银行、网点、客服中心等渠道获得一致的体验。如果这种产品只能通过网点提供，那种产品只能通过ATM提供，客户体验只是单一渠道，难以形成整体感，也不利于银行交叉营销。因此，建议在组织设计上统一渠道管理，统一规划、统一设计、协同管理各种渠道。在产品设计和研发方面。d、支持多渠道发布和全渠道管理，尤其是以智能手机为代表的移动渠道应该是未来的主要战略渠道。2.在产品和服务的设计上，要加强与用户的互动，重视用户的反馈。互联网时代，信息更加公开透明，用户转移成本更低。随着自媒体的发展，用户的口碑和评价比传统广告更有效。银行在设计产品和提供服务时，应引入互联网领域系统建设的迭代思维，注重用户体验反馈，积极响应，快速迭代，等待用户投票，积极利用新媒体和社交渠道，吸引用户参与业务流程和系统建设。第一，建议设立用户体验设计岗位。采取定期交流选拔机制，对优秀员工给予适当激励。他们代表用户将产品的体验反馈给需求和研发部门。d部门，并提出建设和优化要求。二是建立用户反馈和评价机制。统一用户反馈渠道，设计统一的用户反馈平台，支持文字、截图、标注、声音等直接用户反馈方式。并为有价值的反馈信息建立奖金机制。三是积极利用社交媒体。在产品创作和设计阶段，可以借鉴小米的“米粉会”，以粉丝的身份吸引用户，让用户参与到产品和服务的设计中，体现对用户的尊重和自我实现感。3.创建应用场景，注重数据收集和应用。“互联网”的典型特征是跨界。它将互联网技术与传统行业相结合，融合了线上线下(O2O) 。其主要目的是创建应用场景，通过场景嵌入自己的服务，聚集用户，收集数据，然后用数据反哺业务。在银行的存贷款汇款业务中，支付业务是最规范、最成熟、第三方介入最早的。互联网金融想要颠覆金融行业，就是想要形成一个“支付账户/用户大数据风控和产品”的生态圈。在这个共享开放的生态系统中，所有环节基本都可以在互联网环境和技术下完成。支付是这个生态系统的基础设施，是互联网金融的基石，也是竞争的焦点。借助智能手机，传统银行可以获得用户的地理位置、消费情况、行为偏好、关系网络等详细信息，可以为风险控制和产品创新提供更有力的信息，进而可以衍生到信贷、理财等产品领域。4.高度重视信息化在银行转型中的战略地位。银行是最早应用信息化的行业，但到目前为止，人工操作流程的模拟仍然在信息化建设中占比较高的比例。在互联网高度发达的今天，如果继续采用这种方式，已经不能满足现代银行业的需求。因此，银行必须尽快转变观念，将其定位为战略资源，应用最新的技术理念和成果，再造业务流程。以生物识别技术为例。通过自动识别技术，正确识别率达到99%以上，而人眼的识别率只有97% 。人工操作不仅成本高，而且存在潜在的道德风险。大多数银行每年在网络建设、设备、运营等领域的投入相对较大，但scie的投入
因此，要重新确定科技在银行的战略定位，首先必须逐步转变投资观念，特别是加大研发投入；人力资源，增加研发比重；在所有员工中引进人才，建立吸引和留住人才的机制。其次，以用户为中心，以人才储备为基础，通过信息系统和森拉数据模型，将业务流程和专家的知识经验固化为IT软件产品，不断完善产品建设，提升用户体验。好的客户体验应该是给客户一种愉悦的感觉。互联网时代，用户拥有更强的话语权和选择权，得用户者得天下。随着云计算、移动互联网、智能终端、大数据等新技术的发展，以及客户群体结构的变化和移动支付的快速发展。可以预见，十年后，大部分用户将以线上移动金融服务为主，线下服务为辅。标准化程度高、方便用户自助服务的线上服务，服务复杂、线上线下协同的线下服务。今天，银行应该在渠道建设、产品设计、服务提供、信息化建设等方面朝着这个方向努力。以用户核心利益为导向，以创造最佳用户体验为目标，这也是银行未来的生存之道。否则最终会被市场和用户抛弃。
如何提高商业银行核心竞争力_金融论文
一、商业银行核心竞争力的内涵。核心竞争力是企业(参与竞争的人才、国家或个人)获得长期竞争优势的能力。是企业独有的、经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行等企业也存在核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行所拥有的、其他银行所不具备的、能给银行带来竞争优势的资源(或能力) 。这种资源(或能力)可以是银行的人力资源、产品、技术、流程、企业文化和价值观等。随着经济金融的全球化，商业银行之间围绕新机遇的竞争越来越激烈，这主要体现在核心竞争力的竞争上。如果商业银行没有核心
竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。二、商业银行核心竞争力的分析商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面握扰的变化。商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。一）树立以追求真实利润为中心的经营理念利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。二）推进持续的自主创新能力建设创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量cssci期刊目录。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。三）强化核心竞争力的支持保障体系提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能行亩委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的段带旦差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。参考文献：1、陈洪转.我国商业银行核心竞争力评价研究[D]河海大学, 2004 .2、汪兴隆.对中外商业银行竞争力的比较分析[J]城市金融论坛,2000,(03) .

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储蓄银行如何加大营销力度积极营销城乡结合部优质客户。变坐商为行商，积极拓展城乡结合部和各区、县主要乡镇的优逗则饥质客户营销工作。要选定目标客户做好客户信息搜集工作，举盯镇办多种形式的产品推介会，加快争揽县乡客户储蓄存款，通过理财产品吸引客户，并组合营销其他金融产品，提高产品渗透率，使其成为忠实客户。加快营销项目突破。要以各类基金、信托型“稳得利”山返等固定收益类理财产品为切入点，争揽私营业主、经营商户等大额存款客户购买工行理财产品，促进中高端客户的增长。与此同时，要积极做好以贷引存工作。要以个人客户存款多少作为其贷款利率上浮或者下浮的重要条件之一进行严格把关，提高客户综合贡献度。切实提高支行存款竞争能力。各支行必须按照新的绩效管理项目要求，尽快调整支行考核指标体系，通过实行大客户与小企业分开考核，提高零售业务分值权重，督促其开辟新的市场和新的业务。
重塑核心竞争力银行该从哪入手在当前国内银行面临多重挑战，行业竞争日益剧烈的状况下，银行急需转型和升级，以期提高自身在行业中的实力，尤其是核心竞争力的提升更为关键。推荐阅读银行业吸储新利器 “定制服务”已经成为国内银行推广业务时的高频用词…谨防商业银行金融创新风险银行卡种类银联涉嫌垄断基拆的六大特征理财产品瑕疵丛生内地中产频陷雷区青岛小额担保贷款额提高可多人申请银行客户的维权纠葛理财收益率新高花旗银行为首家进入自贸区美国银行首家养老房屋银行夭折卡内飞来巨款金融界盈利宝，活期储蓄利率提升1000% 那么，“核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，多适用于生产企业。而商业银搏孙枣行的核心竞争力又有什么不同呢？其实，在上文中，已经对这个问题进行了详细而又全面的分析。从构成要素上看，银行的核心竞争力实际上是由能力要素系统、资源要素系统及环境要素系统三个子系统组成，是一个完整而有机的整体。而从实际的微观角度来说，它的表现形式要丰富得多。主要包括：先进的技术和产品、良好的服务、优秀的企业文化、对外品牌形象、优良的发展环境、全面的风险管理以及不断创新的能力等等。当然，现代商业银行的核心竞争力远不止上述几点，它是一个综合体系，不可能只有一个因素起作用。但是，在各商业银行竞争条件和环境因素基本一致的情况下，突出其中一项并着力培育，即可形成核心竞争力的独特性、差异性和现实性。这种特性越鲜明，越是其他银行所不能复制、模仿，就越有竞争优势，越有持续发展的可能性，从而赢得发展的核心竞争力。核心竞争力所涵盖的内容如此丰富，涉及的范围如此之广，这也给银行的转型与升级带来了不小的压力与考验。虽然如此，但是核心竞争力的改良与提升又是不可回避的话题。尤其是，随着国内商业银行业的开放，国内外银行的竞争日益激烈；外资行与国内行，大银行与中小银行的差距仍然存在，核心竞争力的提升变得更为迫切。然而，提高核心竞争力并不是简单地对管理方式的变通，也不是业务模式的改良，更不是服务体系的颠覆；它是一个复杂的、多样化的演变程序，需要从多方面、多条线入手。目前的国内银行一般会从以下几大业务板块来提升自身的竞争力。1、零售业务零售业务一直是银行业最基层、最基础的业务条线，也是银行网点中最核心的战场之一。在零售网点里面，服务客户的地方虽然只是一张小小的“三尺柜台”，但真正优质的服务往往是隐藏在这柜台后一整套系统的、银行各部门高度配合的、针对客户的个性化服务。正是这一张张“隐行的柜台”使得外资银行或国内已成功进行业务转型银行的优质服务能力能够深入人心，令它们几乎不费多大力气就赢得了大量的优质客户，业务发展迅猛。尤其是在银行日趋白热化竞争的焦点聚集在抢占市场份额和客户资源上的今天，一旦失去客户资源，无异于活水失去源头，核心竞争力就只能空谈。所以，在基础客户众多的零售业务上发力，有助于为银行积累丰富的客户资源，夯实银行网点的基础资源。由于零售业务是银行的基础性业务，一直以来都是各家银行寸土必争的核心业务。在这个业务板块上，服务是最为重要和优先考虑的，其次是技术与产品，接着是风险与控制。然而正是在服务、技术和产品上存在着差异，各大银行在该业务板块中表现出不同的状态，如国有大行凭借技术与实力雄厚，在客户服务中占据劣势，而股份制商业银行和城商行受制于技术和实力的短板，力求以服务取胜。当大银行意识到因服务不佳和流程繁琐带来的客户流失严重影响了银行的利益和品牌形象时，也迫切希望改变现状，对零售业务进行转型和升级改造，力求实现流程再造，提升服务效率，争取留住优质客户。那么，本就竞争激烈的零售业务将更加白热化，如若没有核心竞争力，各大银行希望打造“国内一流零售银行”的战略目标，要拿什么资本去实现？ 2、私人银行由于国内银行业在私人银行业务方面起步较晚，发展时间较短，远远落后于国外私人银行的凯饥发展速度。而且，国内私人银行业缺乏成熟的运作经验，许多银行虽然开设了该项业务，但是在争夺客户资源方面也都普遍缺乏核心竞争力。再加上同质化现象的严重，私人银行的发展并不是顺风顺水。此外，国内私人银行目前有三种发展模式，投行内设立的私人银行、独立的私人银行和商业银行集团内部设立的私人银行独立部门，这就使得竞争更加激烈。如今商业银行的私人银行业务指标与发达国家相比，总体规模上的差距非常明显。所开展的私人金融业务整体还比较初级，私人银行业务经营理念、营销战略、科技支撑、业务创新、人员素质及外部环境等方面都存在着一些不容忽视的问题。而且，目前的私人银行业务品种单一、规模有限、结构不合理。营销体系也不健全，技术手段落后，缺少私人银行要求的人才机制，售后服务不完备，客户信任度不高等等。有些银行，采用简单粗放的销售模式，然而这并不适用私人银行，私人银行服务并不是简单的财富管理。而综观国内外私人银行客户需求，私人银行客户对金融服务的要求除了财富的保值和增值外，他们所需的服务涉及的金融领域更广，专业化程度更高，同时对金融服务的个体化需求也更强烈。因此，私人银行业务迫切需要转型，而寻求差异化发展之路已经成为摆在各大银行面前的难题。由于，私人银行将是未来商业银行发展的核心业务之一，也是未来银行转型及提升核心竞争力的重要领域。商业银行要想在未来立于不败之地必须依靠深度经营和客户价值发掘、提供整合的金融服务，才能给私人银行注入更多的活力。3、小微业务近几年来，随着小微企业客户的不断增加，发展态势不断增强，金融服务需求潜力巨大，国内众多银行纷纷将目光投入到这个客户群体中来，小微金融业务日益盛行，尤其是股份制银行和城商行在小微业务这一块最具特色。如民生银行(行情,问诊)、招商银行(行情,问诊)、中信银行(行情,问诊)等等。虽然小微企业金融服务业务发展的风生水起，但是不可否认的是，国内银行在这块业务发展上，还是存在着诸多问题。主要有企业资金融通渠道不畅，银企间信息不对称，银行具有惜贷、惧贷现象，融资渠道过窄，小微金融服务创新能力不足，服务小微企业的金融机构及符合小微企业特色的金融产品、金融服务模式还很缺乏，尚未形成具备充分竞争特征的服务小微企业的金融体系等一系列原因的存在，小微金融业务并没有给某些银行带来预期的效果。尤其对国有股份制银行来说，他们在小微企业业务上的发展就不尽人意。可是，作为银行竞争力不可或缺的业务之一，小微企业庞大的客户群体和发展潜力，给银行业带来的市场是无穷的。因此，要想获得实力的提升，小微业务不可丢。4、互联网金融受网络及电子商务发展的影响，金融行业也正面临着全球商务革命和经营革命的冲击。互联网金融将成为未来银行业混业经营争夺最为激烈的重要场所，不仅如此，在这场大战中，互联网公司也将借助自身成熟的技术和平台成为挑战银行金融权威的外来者，寄希望通过这项业务抢夺一部分市场，分羹一杯。近期炙手可热的余额宝和阿里小贷就是最初获益的互联网企业之一。因此，互联网金融是未来银行业不可逃避的业务战场。那么，银行核心竞争力的增强，就需要提升互联网金融这块软实力。然而当前情况下，支付宝、余额宝、财付通、阿里小贷等一系列互联网企业打造的支付平台、存贷平台正在日益渗透庞大而广泛的客户群体，蚕食银行业的基础客户，令银行业在如何挽留这类流失的客户问题上面临了巨大的挑战。虽然有些银行的网络金融服务做得较好，但是从银行业整体来说，还是存在着许多问题。如技术要求高、系统承受力有一定的压力，软件设计随着需求随时应变的能力离现实需求有较大的差距。行业新产品创新能力差，技术脱媒，同质化严重，模仿盛行。因此，在互联网金融市场巨大，技术还不够成熟的状况下，银行业要想抢占这一块市场，不被互联网公司超越和淘汰，不被融资边缘化，就需要做出改变，提升自身在这块业务中的核心竞争力。总之，银行业的核心竞争力涵盖的内容远非如此，它是一个全方面、多角度的有机整体，此处只对最重要的几大业务版块做了简要的分析，要想全面提升自身的核心竞争力，势必要从全方位、多个角度的业务模块出发，全面提升、全面发展。
【金融贷款渗透率提升方案银行如何提高产品渗透力，银行产品渗透率提升措施】

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银行如何发展客户一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20％的优质客户。与外资银行相比，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限凳悔，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。应尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小等等对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度，银企关系稳固了，外资银行再想挖我们的“墙角”；就不那么容易了。二、关注新兴行业和新型企业，不断挖掘新的优质客户在深化现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极主动地争办发展新的优质客户，为此，要深入研究行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体目标，对成长性较好的新兴行业和新型企业，从～开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固起来。随着市场的变化，高科技企业。跨国公司和上市公司将成为我国商业银行未来的优质客户群。从现状来看，这三类客户的成长性都非常好，在国民经济中的地位和对GDP的贡献度越来越高。以上海为例，1999年，高新技术产业的产值占全市工业总产值的比重达到18.2%，其中信息产业连续10年保持年均30％以上的增速，目前已经成为全市工业的第一支柱行业，现代生物医药2000年的增速也超过了20%.1999年，上海的高新技术企业超过900家，销售收入超过1000亿元，实现利税150多亿元，以信息产业、生物医药和新材料为代表的高科技产业的增长，正在成为上海工业新高地建设的驱动力。上海的外商投资企业也在迅速成长，自1995年以来，外资企业销售收入以年均25%以上的速度增长，利润以年均20％的速度增长。2000年本市外商投资企业实现工业总产值的比重占到54.51％，实现利润占全市工业利润总额的60％。截止2000年，已有279家列世界500强的跨国公司在沪投资，直接投资项目有536个，合同外资达到96.33亿美元，以跨国公司为代表的外商投资企业已经成为促进上海经济发展的重要因素。此外，经过近两年的资产重组，上海市上市公司的经营状况有很大改善，上市公司每股收益和净资产收益率都超过了全国的平均水平，实现瞎册利润已占全市工业利润的10%左右。这三类企业合起来（当然，这三类企业的分类不是径渭分明的，他们互有交叉。比如许多外商投资企业就是高科技企业，上市公司进军高科技领域也非常普遍），可以称得上是上海企业中的一支“精锐部队” 。再从发展趋势看，随着上海国际化程度的提高、企业直接融资的加快和高科技枣神正企业的迅猛发展，这三大类客户都将有更快的发展。上海良好的投资环境将吸引更多的跨国公司投资上海，资本市场的发展、创业板的出台，将使上市公司数量有较大的增加，上市公司的总部。销售总部。上海总部以及投资管理总部纷纷在沪设立，对商业银行来说机会更大。同时，上海为了实现“十五”期末高科技产业增加值占GDP30％以上的目标，将会在政策上继续加大支持高科技企业的力度，高科技开发区的发展速度也会越来越快。从这三大客户群的现状和发展趋势来看，他们是一个快速成长的新兴客户群，代表着未来的市场方向，而商业银行的一项重要的发展战略就是选择高成长性的客户，伴随着客户的成长而成长。加大对这三大客户群的拓展力度，分享这些企业快速成长的成果，是新形势下的公司客户策略中一个非常重要的方面。这是关系我国商业银行未来生存和发展的大事，如果现在不积极介入，等于将这一市场拱手让给外资银行。三、满足优质客户金融需求，构建新型银企关系由于历史原因，我国商业银行（尤其是国有商业银行）与客户建立的合作关系中非市场因素较多，这种合作关系的持久性较差，有可能经不起客观经济利益的考验。构建新型的完全以经济利益为纽带的银企关系，必须依赖于商业银行自身的业务品种和技术手段，依赖于商业银行对优质客户需求的响应能力。与普通客户比较，优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上都有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。服务效率是优质客户的首项要求和普遍要求。例如，跨国公司要求银行结算手续简便。环节少、速度快。查询便捷，是否能减少收款资金的在途时间是跨国公司评价一家银行或一种金融产品的重要标准。在服务品种上，优质客户的融资需求往往复杂多样。例如，跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供长期的、可随时支用。随借随还的贷款承诺，除了常用的备用信用证和外汇质押外，往往要求银行允许应收帐款抵押、动产抵押质押贷款、母公司担保。安慰函等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固定资产抵押的担保方式，有的还要求提供信用贷款。创业期的高科技企业由于产品刚刚走出实验室，看不见市场，只有资金投入，没有回报，原始积累只有智力、知识产权、科研成果，即使有一些有形资产也仅仅是几台计算机、几架精密设备仪器等，这一特点决定了它对无形资产抵押的贷款需求较为强烈。而上市公司，由于资本运作频繁，往往需要银行提供过桥贷款。购并专项贷款等灵活的短期融资。除了在贷款服务上有各种各样的创新需求外，优质客户还需要银行提供大量的信贷支持以外的服务，如结算网络、企业银行。财务顾问等更高层次和更多附加值的服务。在服务质量上，优质客户的要求也比一般企业要高。除了要求银行提供上门服务。流动银行服务外，常常会提出相对商业银行目前科技支撑能力而言较为超前的金融需求，如大型优质公司客户要求利用银行的电子平台随时查询下属企业现金余额和流量等等，这就要求银行加快电子化和网络化建设的步伐，向客户提供高质量的金融服务。此外，优质客户不仅在服务效率。品种、质量上有较高要求，还往往希望银行在利率。费率上给予优惠。针对各类优质客户的金融需求，商业银行应当设计个性化的服务方案，把能够满足优质客户需求的新。旧金融产品“打包”，一揽子地提供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定起来。四、改革银行内部管理体制，适应优质客户需求争取优质客户市场不能简单地从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。包括：1、加强上下级行和部门之间的联动，提高服务效率。对优质客户抱怨最多的效率问题，解决的办法一是从纵向上提升服务层次、减少管理和审批环节，加大上级行直接经营的力度。对一些大型企业集团客户，商业银行应组成由总、分、支行客户经理组成的服务小组，开通“直通车”，提高评估。业务审批的效率。二是从横向上加强银行各级机构的营销部门。产品管理部门。技术支持保障部门彼此之间的信息交流，共同参与对优质客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等；形成统一整体合力。2、加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴客户市场上，谁先掌握了信息，先进入了他们的圈子，谁就可能占据主动地位，赢得客户的信任。因此，我们必须从源头抓起，比如，加强同政府部门。委办的联系，及时掌握优质高科技企业或项目的信息；加强与证交所。证券公司投行部等的联系，获取优质企业计划上市的信息；还要加强与外资委、外资协会、外经委、外资银行的联系，获取跨国公司投资意向等方面的源头信息，只要比别的银行更早掌握信息，就可以占据光机，并且构筑起他行的进入壁垒。3、要对新兴客户研究制订分类的信用评价体系、贷款政策和策略。因为新兴客户都有不同于一般企业的特点，而我国商业银行现行的信用等级评价体系是针对传统成熟企业设计的，不完全适合对它们评价。比如，现行的信用等级评价体系侧重于对公司资产负债表和利润表的分析，忽视了对现金流量的分析，这对于利润指标不一定‘好看“的高科技企业、跨国公司是很不利的，在贷款评审中，我们往往重点考察企业过去几年的财务盈利指标，而对这些数字背后的人这一因素却了解不够，这对于重视企业家风险控制能力的高科技企业是不公平的。因此，对前文所述的高科技企业。跨国公司。上市公司等潜在优质客户，我们都必须在信用评价上作出一定的修改，制定分类的信贷指导政策，以便作出更全面、准确的判断。4、推行客户经理制和产品经理制。商业银行不仅要进一步深化客户经理制，培养市场营销的主力军，通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对优质客户进行差异化营销，同时还要根据产品品种或类别设置产品经理，负责产品的管理、销售推进和开发，作为与前台业务营销和客户经理相适应的后台。客户经理、产品经理的职能相互依存。相互制约，共同构成优质客户服务体系的两条主线。5、建立合理有效的激励约束机制。国内商业银行建立以客户为中心的服务体系，除了进行上述改革和制度创新外，还要进一步改革激励约束机制。作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，我们应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革；逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制，充分调动一线人员的积极性，为迎接加入WTO后的客户竞争提供人才保障。总之，巩固现有优质客户、挖掘潜在优质客户是商业银行应对“入世”挑战准备工作中的重中之重。我们对外要积极组织对优质客户的营销，满足其金融需求，对内要改革组织机制、管理体制，从信息、产品开发和管理机制、上下级行联动机制、客户评价和信用等级评价体系、人力资源管理体制等诸多方面入手，建立起一套以满足客户需求为目标的营销体系。最后，需要补充的是，高科技企业等一些潜在优质客户群是银行目前还不熟悉的领域，与传统企业相比，我们不否认风险是比较大的，但是，要对这种风险有正确的理解和认识。银行业本身就是承担风险的，对风险的态度不应该是消极的回避，也不应该只是寻求化解，而是应该把风险看作一种资源，积极开发可以利用的风险来化解自己承担的风险。正如英国金融专家多米尼克。卡瑟利在《挑战风险——金融机构如何生存和发展》中所说，对金融公司而言，设计产品和营销是非常重要的，但它们并不是成功所必需的核心技能，为得到报酬而管理风险才是其成功的核心技能。“正是因为在这个世界上有风险，才会有金融公司，如果他们要发展和繁荣的话，这些公司必须直奔风险而去，在他们能发现的每一块岩石下寻找风险，把风险暴露出来。对最优秀的金融公司而言，哪里有风险，哪里就有机遇，但对较弱的金融公司而言，则意味着遭受损失” 。