电商运营绩效计算电商的绩效是什么，电商客服绩效考核表 _睿知

一、电商绩效考核指标有哪些
电商绩效考核的指标主要在于电商的销售额和销售过程中的投诉处理率。

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二、电商的绩效应该怎么做？是应该提成还是绩效呢？
你主要是针对客服和运营两个岗位吧？客服，大部分企业都是以提成为主，运营要分运营方向，因为有的运营偏营销方向，有的偏网站运维，所以不好说。其实只要涉及到跟客户打交道，大部分都是以提成为主。当然也有特殊情况。
三、电子商务部绩效KPI
1.KPI:KeyPerformanceIndicator)是一种以目标为导向的量化管理指标，通过对一个组织内部过程的输入和输出的关键参数进行设置、抽样、计算和分析来衡量过程绩效。它是将企业的战略目标分解为运营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门负责人明确部门的主要职责，并在此基础上明确部门人员的绩效衡量指标。建立清晰可行的KPI体系是绩效管理的关键。关键绩效指标是用来衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。第二，KPI方法符合一个重要的管理原则——“二八原则” 。在企业的价值创造过程中，有一个“80/20”法则，即20%的关键人员创造了企业80%的价值；而且“82原则”也适用于每一个员工，即80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，从而抓住绩效评估的重点。3.KPA(关键过程区域)即关键过程区域，表示企业需要集中精力改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指出了为了达到能力成熟度级别而要解决的具体问题。每个KPA清楚地列出一个或多个目标，并指出一组相关的关键实践。通过实施这些关键实践，可以实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA(关键成果领域)是指关键成果领域，是为了实现企业的总体目标而必须获得满意成果的不可或缺的领域，是企业关键成功因素的聚集地。4.1.KPI是对关键业务活动的衡量，而不是所有运营流程的反映；每个岗位的工作内容涉及的方面不同，高层管理人员的任务也比较复杂，但KPI只衡量对公司整体战略目标有较大影响的工作，对战略目标的实现起着不可或缺的作用。2.KPI得到整个组织的认可；KPI不是上级强行确定和下达的，也不是自己岗位制定的。KPI的制定过程是由上级和员工共同参与完成的，体现了双方达成的共识。不是上面压下来的工具，而是组织内相关人员对工作绩效要求的共同认识。

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四、电商财务绩效
经济效益分析主要是几个报表和几个指标。财务报表包括：项目建设投资估算表、流动资金估算表、投资计划及资金筹措表、销售收入及税金估算表、综合总成本估算表、利润表、贷款本息偿还表、现金流量表(全部投资)、现金流量表(自有资金)、资金来源运用表、资产负债估算表(这十一个报表有的会全部用到，有的会根据具体情况选用) 。几个主要经济指标：内部收益率，财务净现值(有些是财务净现值)，投资回收期，以及盈亏平衡分析和敏感性分析。将对社会效益进行详细分析。
五、电子商务绩效考核项目有哪些
【电商运营绩效计算电商的绩效是什么，电商客服绩效考核表】1.对考核结果的认知有偏差，不理解员工绩效和组织绩效的区别，片面追求考核结果的一致性。一般来说，如果员工表现好，组织的绩效就会好，如果员工表现差，组织的绩效就会差。但是，这种认知存在一定的误差。主要原因是不同的员工对组织绩效的影响不同，有的大，有的小。由于这种个体差异，组织绩效与员工绩效没有必然联系。比如总经理在公司的角色和前台秘书的角色完全不一样，总经理和前台的表现也不同步。总经理业绩好，公司业绩必然好，但前台业绩不一定好。所以员工绩效和组织绩效是有差距的。第二，考核者对绩效考核这个工具不完全了解，认为考核只是人力资源部门的事情。他们只是完成人力资源部布置的任务，敷衍考核工作，在执行过程中机械地执行。考核之初，考核人没有重视考核指标的设定，没有根据公司给部门下达的业务任务并结合本人对任务的理解为下属设定考核指标，草率设定指标值，缺乏与下属的有效沟通，管理者只是起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或理解不深刻，执行结果肯定达不到管理者的预期。在执行过程中，管理者缺乏对过程的关注，不能及时指导下属的工作，不能及时记录下属在执行中的问题和成绩，在考核中缺乏基本信息。由于考官通常不注重积累下属的绩效结果，在考核期结束时主观打分，一些平时表现很好但临近考核期出现问题的员工往往考核结果很差，而平时表现很差、暂时表现很好的员工往往考核结果更好，导致考核结果失真。从长期来看，员工往往在期末努力工作，而忽视了工作绩效的提高。第三，公司规划不合理，经营目标变动频繁，导致考核目标变动频繁。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。在策划阶段，公司对外部环境认识不清，对内部环境也认识不清。
身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点

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六、电商运营绩效考核表电商运营绩效考核表主要分为三部分：关键绩效指标（KPI)、行为绩效考核、当月考核附加分关键绩效指标主要有：店铺营业额完成率、毛利润完成率、引流量等；行为绩效考核主要有：执行力、责任心、主动性等；当月附加分考核主要指：未列在考核表当中但当月有重要贡献或工作失误。详细表格请见：网页链接