对集团人力资源部的建议人事部门如何支持业务部门，如何了解业务部门的业务

业务部门应该如何配合行政人事部门的工作
易认为：首先要让业务部门意识到哪些问题需要人力资源部门的配合。人力资源部门要指导业务部门，明确业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，改变两个部门互相推诿的不良局面。其次，让业务部门知道什么时候寻求人力资源部门的支持比较合适，有哪些信息和动向需要及时反馈给人力资源部门，为后续问题的解决和梳理提供完整的背景和依据。再次，让业务部门认识到人力资源部门的支持是前提，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。第四，人力资源部门在工作和参与方面应该有一定程度的独立性。人力资源部在处理触及业务部门的问题时，要考虑全局，重视与业务部门合作时的独立态度。第五，良好的工作习惯和合作状态，需要不断反思和总结。人力资源部门和业务部门需要多沟通总结。HR部门需要了解业务部门的工作流程，将自己的工作职能融入到业务部门的工作中，才能真正匹配业务部门的工作需求。第六，制度化管理和流程化管理是最好的合作归宿。HR负责人力资源管理流程和制度的制定和实施，但在战略制度的制定中，为了保证人力资源管理符合企业的需求并与企业战略一致，需要业务部门的参与。

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HR如何有效的和其他部门进行配合
文/王宪辉河北世纪宏业律师事务所
在日常工作中，很多中小企业的业务部门只有在与员工发生劳动纠纷沟通不畅的情况下，才会寻求HR的支持。届时，员工与公司的矛盾加剧，HR的工作难度加大。HR介入后，业务部门对HR的支持不足，业务部门过于依赖HR 。发生纠纷后，责任往往归咎于HR的工作。
比如试用期员工，入职时间不长，在劳动合同规定的试用期内，业务部门认为不符合岗位要求，会直接辞退。但是员工认为自己表现很好，不同意终止劳动。最后只能由HR来处理，业务部门无法证明员工不符合录用条件，导致HR工作非常被动。造成这种现象的原因之一在于业务部门和人力资源部门的配合不佳。业务部门不知道什么时候和怎么和人力资源部门合作。这就需要HR和其他部门的沟通。
要做到这一点，HR部门需要对业务部门进行指导。在实际操作中，很多业务部门把HR部门定位为支持自己的部门，但在具体事务上却不知道HR部门应该支持什么。业务部门自己也感受不到这种美好。所以HR部门有必要自己对业务部门进行梳理。最好的情况是，编辑一些操作手册，对业务部门的领导进行适当的培训，明确业务部门哪些事项应该寻求HR部门的支持。
这一点的明确也有助于界定HR部门和业务部门的工作边界，明确两个部门之间的职能，这样在出现纠纷的时候，就可以明确责任方和需要改进的地方，可以很好的改变两个部门相互推诿责任的现状。
要解决一个问题，HR部门进入时间点非常重要。比如一个员工被辞退，在辞退面试之前，HR边界比较好。如果业务部门在没有HR部门支持的情况下进行第一次面试，成功还是不错的。如果失败，无疑会增加HR部门后期工作的难度。
对这个时间点的把握，其实就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门领导在这一点上往往和HR部门配合的很好，而稍不成熟的业务部门领导在这方面就会犯大错误。HR要想减轻自己的压力，就要对真实案例进行论证，总结出业务部门了解和把握的最佳时机。
再次，让业务部门认识到，HR部门的支持是前提，也需要业务部门的支持。
HR部门确实有支持业务部门的职能，但同时也不能独立开展HR工作。这种支持需要业务部门的配合和支持。因此，HR部门在日常工作中要注意与业务部门的沟通。业务部门请求支持时，一定要明确HR部门的入职前提是什么，HR部门需要提供哪些信息或事实，作为HR部门设计解决方案的依据。
在这个环节中，业务部门需要的是一个疑难事件的解决方案，并且可以实施；HR部门需要的是这个方案的事实依据，这是业务部门需要提供的。
如果每一个事件的处理都带有前提条件，往往会引起不耐烦的心理和业务部门的不满。因此，人力资源部门必须善于总结，对日常事务进行分类，分析每一类事件前提条件的共性，并以操作手册和培训的形式进行传达，从而养成业务部门和人力资源部门相互配合的良好习惯和心态。
第四，人力资源部的工作应该是独立的。
很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不仅仅是要求结果，还会在某些方面提出一些要求。比如业务部门领导暴怒，要求立即无条件辞退一名员工。这时候业务部门的要求明显有两个特点：一个是辞退的结果，一个是辞退的方式：立即无条件。而且很明显，这个业务部门的领导目前很情绪化。专业的HR，在这个环节，一方面要注意缓和业务部门领导的情绪，另一方面要做出理性的判断。其实第一点是业务部门领导想要的结果，第二点只是附带追求的结果。所以在这个环节，HR不必把领导的第二个追求放在心上，专业地专注于第一个结果。
这是HR工作的第一个独立性。
【对集团人力资源部的建议人事部门如何支持业务部门，如何了解业务部门的业务】同时，HR要理性审视辞退条件是否完善合法，是否会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大的法律风险，需要提出适当的情形。
的变更方案，达成辞退的结果。这一方面考验HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与妥协，对形成两部门业务配合点是十分有益的。这是HR工作的第二点独立性。
第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结
一家公司，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要很长时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多开一些工作交流与总结会。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。
HR 如何才能成为业务部门的伙伴详细?0?3很多时候，HR 对业务部门的决策没有任何影响力，是因为HR 说话说不到“点”上，业务部门认为HR 非常“外行”，提出的建议没有任何参考价值。而实际上业务部门也很渴望有人提出一些能帮助其提升工作业绩的有价值的建议。再者悔次，HR 要深入业务部门，“沉”到业务部门中去。HR可通过了解绩效考核结果、培训反馈、与员工沟通，甚至旁听业务部门山嫌段会议等方式，深入了解业务部门在管理过程中存在什么问题，遇到哪些障碍。在深度掌握业务部门对人力资源管理的“需求”后，HR 就可以运用自己的专业知识，对症下药，提出自己的解决方案。只有这样，HR 才能受到业务部门的欢迎，才能真正成为业务部门的合作伙伴。还有，HR 要精通人力资源专业知识和技能，这是HR 最基础的要求，也是HR 的立身之本。HR 只有通过自己的专业知识，为业务部门提供专业服务，才能赢得业务部门的信任，才能为成为合作伙伴打下坚实的基础。HR 和业务部门是统一的，而不是分裂的；是合作的，而不是对立的。HR 要在精通自身专业的基础上，立足业务，深入业务，帮助业务，通过业务部门业绩的提升来体现自身的价值。本职工作，也必须紧贴业务，成为业务部门的合作伙伴。比如，在招聘工作中，HR 首先要搞清楚所需招聘职位的具体要求，有些要求是显性的，比如学历、年龄、工作经验等；而有的就很隐性，比如知识结构是否和岗位匹配，是否对行业了解等等。隐性的要求是候选人能否胜任最重要的条件，比显性要求更难判断，这也要求HR 对业务有更深的理解。再比如，在绩效工作中，HR 能否协助业务部门经理提炼出科学的、适合的、可操作的考核指标，将直接影响到绩效工作的效果；在培训工作中，HR 和业务部门共同设计的课程体系是否实用有效将直接关系到培训的成败；薪酬工作也是如此。因此，HR 如果不懂业务，就难以整合运用好各种资源，也根本无法有效开展工作。那么，HR 该如何了解业务，进而成为业务部门的合作伙伴呢？首先，HR 要端正态度，树立全心全意支持业务部门发展的思想。要认识到，不能为了做人力资源而做人力资源，HR 的价值要通过业务部门业绩的提升来体现，HR 的所有工作都需要紧紧围绕提升业务部门的业绩来开展。所以，在思想上，HR 要把自己和业务部门捆绑在一起，结成“价值共同体”，不能是我干我的，他干他的。其次，HR 要学习了解公司的技术、 A 公司是一家互联网公司，主要收入来自于页面广告业务。最近人力资源部的张经理很郁闷，他和内容部的陈经理在编辑考核指标设置上产生严重分歧。张经理认为内容部考核指标应该有销售额一项，其目的是为了让编辑能够从销售的角度出发，积极配合，促进公司销售额的提升。之前销售部也抱怨出现过由于编辑配合不好遭到客户投诉的情况。陈经理则认为编辑的职能逗誉是做好内容，提升流量，销售额的高低取决于销售部，与内容部无直接关联。于是，张经理觉得陈经理无大局观，陈经理则认为张经理根本不懂业务，考核的事儿就这样一拖再拖。上述“碰撞”经常在各个公司的 HR 和业务部门之间发生，业务部门总认为HR“不干人事儿” 。久而久之，HR 和业务部门之间逐渐产生隔阂，个别的甚至发展到“势同水火” 。其实HR 和业务部门的最终目标都是为了把公司做好，只是从不同的岗位上努力而已。然而，为什么还会出现“势同水火”的情况呢？笔者认为更多的还是在于HR 对自身的定位认识不深，而且对于业务了解也不够。在美国国际人力资源管理协会 (IPMA) 研究确定的人力资源管理者四种角色中，业务伙伴是重要的一种角色；从HR 的日常工作来看，为了完成文◎ 张银昆银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监 HR如何才能成为业务部门的伙伴 HR和业务部门是统一的，而不是分裂的；是合作的，而不是对立的。

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HR如何协调和部门经理之间的关系人力资源管理者在企业的地位取决于ceo对人力资源部门的定位、其他部门经理对其工作的配合程度和员工对其的认可度。仅仅获得ceo的支持是不够的，成功的人力资源管理者必须在企业里与部门经理建立起亲密的伙伴关系。有效的人力资源管理，有赖于部门经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合，正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。那么，hr管理者如何取得部门经理的支持呢？一、走出去首先，hr必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。人力资源部门做洞信要主动了解企业的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深入的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。北电网络人力资源部的王彤就是公司人力资源部门在业务部门“前线”的重要分子，直接驻扎在业务部门，纯轮参加各种业务会议，从中了解业务发展方向，同时关注影响公司业务的重要指标。她说：“在无线网络市场上需要各类技术人才，我们会随时根据市场、客户、产品的不同需求而改变我们的招人用人策略。”在诺华，hr不仅要参加业务会议，还深入到客户中去，诺华中国总部人力资源总监高岚认为hr不了解公司业务，不了解客户，就不会知道公司需要什么人，需要建立一个怎样的公司文化，hr成为战略伙伴就是一纸空谈。她讲述了一个自己与业务部门“合作颤空及建立信任”的例子，“诺华的视康隐形眼镜在全球的业务相当不错，排名世界第二，但在中国市场的实践不象预计的那么好，中国市场有它的特殊性，例如消费水平、客户的需求等等，于是公司决定改变战略，战略改变后，人员的配置、安排、组织架构上面也需要做相应的调整，那么如何调整？她与上海视康隐形眼镜公司的总经理做过许多次的交流，从他那里了解了业务的发展方向，帮助他们设计人员的配置和框架，现在上海公司也正是按照双方商量的结果在调整，她认为这样的关系就是一种合作的伙伴。二、请进来明基电通的人力资源总监黄仁宏先生说：要取得业务部门的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系。事实上，人力资源管理是整个企业管理层的共同的工作，每位部门经理都必须直面人员的管理问题，可以说，任何一个成功的职业经理，首先都必须是成功的hr经理。多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实施，都需要由部门经理与hr部门共同完成，甚至是hr委托或授权给部门经理独立完成。事实上，hr部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。hr部门要做的，是制定hr管理的计划、流程以及策略（即设计制造hr管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到hr管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工所以，hr部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解hr 。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解hr的功能，也有益于沟通。朗讯科技（中国）有限公司人力资源高级经理孙贺影说：“我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理人的基础素质和管理员工的素质。比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该掌握的素质，这实际上要求把hr的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。”原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。如果将人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而部门经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。三、与部门经理建立亲密的伙伴关系有人的地方就有“阶级斗争”，hr必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于ｈｒ从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，hr经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。黄仁宏认为，事实上，一些hr得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是hr自己造成的。比如一些hr经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“hr部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对hr部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果hr部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。明基新成立了一个手机事业部，招聘了很多促销员，按照公司招聘的流程，员工需要先办理入职手续，然后再上班。但是由于手机事业部初创期事务特别多，没有给促销员办理入职手续就直接让他们上班了，事后才来补办。如果按照常规，这样的情况是不被允许的，但明基的hr部门基于解决问题的角度，还是给这批新员工补办了入职手续，同时也对手机事业部进行了入职程序规范的培训，对责任人给予相应的教导、处分，避免下次再出现同样的情况。这样处理，既解决了问题，又兼顾了原则，业务部门也心服口服。也就是说，作为hr部门，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部门经理在人事管理工作中出现的问题，要积极地进行沟通和讨论，促使问题解决。另外有一些hr却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部门的眼色小心行事，仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙。这些hr往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合。应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是hr的最大本事。如果研发中心经理根据计划想在下月度招聘几个系统工程师。还没有等研发经理来找，hr经理主动与研发经理联系：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备？……”这种情况下，你不用去启蒙、也用不着“哀求”，业务部门自己就会把你当作宝贝来看待了，因为你能替他们解决实实在在的问题。学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。而一旦在一个业务部门取得胜利，hr就应当把这个部门当作自己的据点，和该部门经理建立亲密的伙伴关系，不断巩固扩大成果。要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部门也来通过hr提升工作业绩。这样，一个接一个，最终同整个公司绝大部分的业务部门经理建立起亲密的伙伴关系。当你真正要和个别业务部门发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的亲密伙伴了，你一定会所向披靡。如果不能建立起这种亲密伙伴关系，和很多业务部门都处于对立状态，那就表明hr自身出了问题。必须明白，hr本质上是为业务部门服务的，如果服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了问题。hr是全局性的工作，并不仅仅是hr一个部门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门
人力资源公司如何开展业务？1、建立自己专业的招聘团队，张大自身的实力。2、大力开发学校资源，拓展公司的人力资渠道。3、开发用工渠道，多找工厂、公司等用人单位合作。人力资源公司需要的劳务派遣和劳务输出均属于特许行业，需要持有人力资源社会保障部门的批准许可证方可经营。而且，人搭拍力资源公司在工作性质上也是十分特殊，需要十足的耐心。扩展资料：人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着核贺生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。参考资料：百度百知氏羡科-人力资源