338|338 |《为什么企业的事，就是大脑的事（领导的科学与艺术》（3）（你如何激发团队的创造力））
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如果问你，你给孩子选择要巧克力糖果还是数块积木？孩子通常会选择积木，因为孩子透过积木可以发挥想像与创造，这是一种人类从出生下来既有的本能。
有一项实验针对自由发挥的选择来研究，研究的对象是养老院的长者们。分为两组一组为实验组，一组为对照组，实验组的方式是告诉长者们他们可以自己种植花，什么时候浇水，以及自己选择一天要怎么过;
相对于对照组，则是每项事务的安排都由院方这边的人员决定，不论是浇水时间，生活选择都由院方来引导。
研究后发现，实验组不论是在身心健康与社交活动中，都有很高的参与以及更健康，如果放长时间来看这种差距更是达到50％的身体健康差距。
也就是说，当人们可以自主创造，进而让人们的活力与自我意识感被满足。对于单一重复性，或者是没有任何自由选择的情况，只会降低人们做事情的动力。
同样，从一个组织的角度来看，为什么组织要朝向平行化，网络化，或是阿米巴组织的型态。这种趋势来自于人们本身内在的潜能，当人们意识到自己的行动创造出被人使用的价值，这种自主创造，会连带增强人们对于做这件事情的意义感。
亨利福特当时开始让工厂朝向流水线发展，每个员工只需要完成一个动作就好，这种单一重复性的工作，从人类精神层面来看，是一种违反人性的发展。
如果当时没有把工资从2.25调高到5美元，是无法吸引到足够的人力来维持流水线的生产，因为透过高工资来转移这种枯燥单一模式下的注意力，可以说，流水线的诞生，必然要用高工资来吸引人们来做这种违反人性的事情。
然而，对于生产线或者是单一重复性的事务，已经可以实现自动化。人类的潜能必须从低自主性转向高自主性的发展趋势，让一个人可以过他自身的选择，决定怎么达到共同目标，对于组织来说，这是一种去功能化的象征，更是转向单一价值的创造，以及共同组建专案小组来达成目标。
德国一家饮料公司，透过逐步放权，让员工可以自主性执行，从而让公司6成营收来自于这些员工的创造性。
在执行的过程成，先是以团队领导者们拟定出一个方向，对于如何达到以及相关的执行计画，则是从各部门挑选需要的人来组建专案小组。
其实，这是一种挑战，如果团队领导者没有足够的信任，很容易让专案小组提出的执行计画被束之高阁。
换句话说，如果领导者抱持着，我是管理员工的想法，是无法发挥团队的自主创新。真正有远见的领导者，反而是从我如何服务员工的角度来看事情。
为了要进一步厘清，如何发挥团队创新，自主专案执行，还需要从两层面来看：
其一：专案团队的角色
其二：执行事物的分量
专案团队的角色
先前提到，团队领导者对于专案团队的想法，会影响团队的自主创造能力。另一方面，专案团队的层级，必须被定位在团队策略经营的方向，如果只是独立出来的单位，是无法跳脱更大创造框架。
以协助经营战略角度，就不再只局限在平行专案，而是整体组织的策略之一。这对于从各部门挑选需要的人力时，可以有更高使命与执行力度。
这种方式是逐步让团队领导层的执行，被逐步释放到员工身上，让人们确定这经营方向后，怎么达到与执行，就由专案团队来计划，因此，在组建团队的过程，需要考量到，为了达到这样的策略方向，你需要什么样的人力资源。
执行事物的分量
这种独立出来的专案小组，会产生一个问题：「除了要负责自身单位的事项，还需要多负责这项事业专案，不就会影响到原有的事务。」
以前面提到德国饮料公司为例，面对这种问题，一开始也有想到，但执行下来发现，只要这些专案小组是真的能够发会自身的自主创造，并且让他们的成果被展现出来。对于员工来说，都是一种肯定与荣誉，曾经问一位员工相同的问题，他则回答说：「其实很荣幸被邀请到这样专案小组，因为这是一种被认同，更可以让自己为团队做出策略发展上的贡献。」
有一项行为实验的研究发现，人物甲透过双手折好或是组建好套家具，这时你问人物答：「？从1美元到100美元，你会愿意花多少钱购买你创造的物品」之后再邀请一位人物B，问他们相同的问题，两者所得到的答案是，人物甲所提的价钱，远高于人物乙所提的价钱。
这项实验也证明一件事，当人们意识到这一件事情，是由他组建而成的时候，无形之中会赋予这项事务更高的意义与价值。
如果你要让团队发会更高效能，需要理解，当你让每个人有他的贡献，并且是自己创造或是提供支援，让这项成果有每个人的身影。
有一种领导方式是透过提出一个相关方向或是目标，接下来内部的执行方式与规划，则是让团队成员自行思考要能够运用这种领导方式，它必须是基于两个原则：信任，对方能力。
除了有基本信任为基础，还包含了领导者对于团队的意识，是为了要管理，还是服务的角度来看，两者是缺一不可。不然就会造成，即使团队有它的产出贡献，领导者还是会把它们给抹去。
对方能力，其中还需要从对方潜能，处理能力，时间频率，突发解决，意见反馈以及个人反思等各层面来看，不仅仅是因为对方能力强，就意味着对方可以，这是一项综合性的思考与选择。
简单来说，当一个人要能组建成跨部门的专案，他必须要有一项功能性，是可以协助团队达成目标，而且还需要具备非专业的心态来看事情。
【338|338 |《为什么企业的事，就是大脑的事（领导的科学与艺术》（3）（你如何激发团队的创造力））】在这种专案小组的讨论中，还需要具备一个心态，专业与跨部门，必须跳脱所有继往经验，从每个非专业的角度来思考，以此，才能开始创造性与发展的可能，不然只会变成一群不同人聚在一起，却还是坚持各有专业想法以至于什么都无法突破。
你如何创造自主，是一个问题，你如何发挥团队创造性，又是另一个问题。
前者来自于团队领导者的心态;
后者则是团队成员对于这件事情的看法。
然而，前者是决定一个团队能否达成创造性，自主发挥的决定因素。如何辨别则在于，团队领导者是以职位的角度出发来管理员工，还是从服务团队角度来影响。
拥有职务，并不代表有绝对的领导力，那只是一种名称;
要真正拥有创造性的领导力则来自于自下而上的过程，以及在面对平顺与困难时期，是否有一致的行为。
它不是一种一次性，而是在过程中的积累。
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