投稿|从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计投稿|品牌|营销方法论

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图片来源@视觉中国

文 | 锦坤家电建材专家团

近年来，家电需求由偏刚性向偏可选性逐步过渡，以此带来了小家电品类的红利扩张，扫地机、洗地机、投影仪、按摩电器等产品创新频出；同时，线上电商渠道为差异化需求的释放创造了更有益的环境，养生壶、早餐机、酸奶机等产品也因此迎来消费热潮。
多个细分品类的扩张和规模的增长，孕育了更多处于快速成长阶段的小家电品牌，使得这个细分行业变得异彩纷呈。
新宝以海外订单OEM/ODM起家，依靠完善高效的供应链体系和产品设计能力逐步成为小家电出口领域的龙头。近年来新宝积极开拓国内市场，通过专业的产品及品牌策略，逐渐打开内销市场。
很多人不禁好奇，一个代工起家、习惯制造思维的品牌，是怎么一步步转变成为一个会品牌运营并成功推出自有品牌的爆品？这背后又有什么秘密值得大家探究的？
新宝是如何完成从OEM制造商向OBM品牌商转型升级的顶层设计和底层运营的呢？
从小家电出口龙头到国内网红爆款产品的孵化器新宝股份，其前身是顺德新宝，1995年成立于广东佛山，从最初的一个代工出口企业，到如今拥有多个爆款自主品牌，并于2014年在深交所成功挂牌上市，2020年实现营收破百亿的亮眼成绩。
究竟新宝是如何实现业绩的持续性增长，又是如何实现自主品牌延伸的呢？

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1、把握市场机遇：海外市场空间广阔，全方位拓展国际市场。新宝前身顺德新宝成立早期，恰逢我国全面实施改革开放的时期，便想到了广阔的海外空间，于是获得了自营进出口权，同时通过广交会等渠道进行初步推广。1998年，新宝设立海外营销机构，决定为实现公司出口业务的飞跃打下坚实基础。2002年新宝全球营销达到10亿。新宝的第一步是抓住了国内外小家电制造成本价差以及海外市场的前景，及时拓展欧洲和美洲等地区知名品牌商、零售商，实现海外销售的初具规模。
2、明确发展目标：打造小家电代工出口龙头企业。在确定向海外业务的发展方向后，新宝在2008年达到小家电出口额行业第一，此时新宝明白，过去短期单打的策略已经不再适合，需要系统定位品牌的发展目标，“打造小家电代工出口龙头企业”便成为了这一时期新宝的目标。同时通过合并吸收其他公司，从凯琴电器、到庆菱压铸、虹峰彩印、威林塑料、乐文华彩印、骏越电器，进一步增强新宝的综合实力，同时升级产业链的完整性，巩固其制造龙头企业地位。
3、锁定品类空间：立足于厨房小家电，逐步实现多品类覆盖。小家电海外订单有种类多、批量小的特点，根据使用场景、不同客群，小家电的细分功能又偏向需求个性化、多样化，据统计欧美发达国家市场小家电类目约为200种，品类多样。因此新宝决定聚焦品类空间，将厨房小家电作为企业的优势品类，彻底立足于厨房小家电，这一举措也收获了2019年公司电热类厨房电器、电动类厨房电器收入分别为46.44亿元、23.50亿元的喜人成绩。
4、开发自主品牌：逐步加码布局内销市场，已形成以摩飞和东菱为代表的自主品牌矩阵。2009年新宝成立自有品牌“Donlim”，正式在国内市场开展OBM业务；2013年新宝合作英国品牌摩飞，通过代理模式切入中国市场；2014年1月新宝股份在深交所成功挂牌上市，并逐步向新零售模式转型。随着近年来创新小家电赛道逐步崛起，2017年新宝正式成立国内品牌事业部，加快产品研发推出速度，2018年通过摩飞试水互联网爆款打法；2019年产品顺利放量，全年销售额突破6亿元，新宝也成功将自主品牌的发展推入新的阶段。

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回顾新宝的发展历程不难发现，我们主要可以将其划分为两个阶段，从OEM到ODM的转变，以及从ODM到OBM的转变。看似是两次转变，实则相当于两次创业。
早期发展主要乘着“WTO”的东风，锁定目标市场，并明确发展目标，使其成功迈入了发展快车道，2002年收入突破10亿，2004年突破20亿，2005年突破30亿，2008年突破40亿，一路下来可谓高歌猛进。
近年来，新宝借力制造的优势，打造核心品类爆款，在国内开展多项自主品牌布局，2009年推出东菱，定位厨房小家电，2014年开启摩飞品牌中国运营，定位创意小家电，借助自身在制造方面的优势，新宝不断完善品牌矩阵。
可以这么说，从小家电出口龙头到国内网红爆款产品的孵化器，新宝凭借的正是把握住了每个时间阶段的机会点，从而实现自身业绩的稳定增长。
这也带来了第二个思考，那就是在变幻莫测的行业市场中，能发现机会不容易，但发现之后，怎样能抓住机会，并将机会真正握紧在自己的手中，更是不易。
在东菱跌倒，从摩飞崛起，新宝品牌运营的对标之路很多出口品牌都有一个自主品牌梦，而真正能内销成功的却少之又少。
新宝的这条路，也并非我们现在看到的那么一帆风顺，而是在不断的探索中才逐渐走上“正轨” 。
一、对标小熊，东菱为什么在国内表现不尽人意？新宝在2009年推出了第一个自主品牌——东菱，定位厨房小家电，计划通过自有品牌，布局内销蓝图，但是运营成效并不显著，国内市场的收入一直不超过4亿。
新宝的优势与强势主要集中在制造方面，包括研发和生产，东菱品牌旗下就有布局打蛋机、豆奶机、面包机、咖啡壶、多士炉、微波炉、电烤箱等常见的小家电。从OEM到ODM，新宝积累并内化了大量制造经验，拥有超级供应链的实力。
但小家电作为准快消品，想要突破龙头企业的“马太效应”并不简单，彼时美的、苏泊尔、九阳作为家电三巨头业，布局早，线下渠道完备，在小家电领域的大多品类中，三者合计市占率均超过了70%，这也就导致了留给新宝等品牌影响力较弱企业的市场份额不超过30% 。在这样的情况下，东菱选择了对标小熊电器，来进行产品的拓展。
1、对标小熊，缺少差异化产品：与传统海外订单不同，自主品牌需要承担更多市场调研、产品设计，推出更符合消费者喜爱的产品。早期东菱品牌受海外订单牵制，内销的产品线主要对标小熊，但又不及小熊有知名度，往往给人一种大众化、档次低的感觉。不仅忽视了针对国内消费者进行产品改良，与小熊的产品同质化严重，导致东菱都难以在小众品牌里面脱颖而出，更不要说与美的、苏泊尔、九阳这些家电巨头抗衡。

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2、传统渠道和电商渠道的优势都不足：新宝因为更多专注于外销事业的拓展，因此面对东菱渠道经验积累少，也缺乏早期的布局，导致面临着高昂的渠道运营成本和突破成本。拿线下渠道来讲，经过多个分销环节，每个环节又有相应加价，从而拖累了原本的价格优势，使得线下销售受阻；再看线上渠道，行业的龙头企业已已经较早进入，如苏泊尔、九阳分别是09年和11年加入的电商，而且线上流量成本持续攀升，渠道运营经验本就欠缺的东菱，在这样的局面下，更是难以追赶。
3、品牌优势尚无法带来天然的品牌流量：新宝因为过去主要做OEM，自身的品牌效应较弱，很多人也并不了解新宝这个品牌，所以在面对市场时，比较难被认知与接受。加上当时东菱的产品宣传较少，产品同质性高不具特色，销售费用占比不高，没有能够在消费者的心中刻画出一定的品牌形象，导致其流量一直都不够，能追溯到最早的用户使用体验分享，是2014年在“下厨房”app中的面包机分享，效果也不是很显著。
往上比，东菱的价格虽然低于知名品牌，但因客户粘性与信任都不够，消费者还是更愿意为知名品牌支付品牌溢价；往下比，东菱的价格又难以与各类杂牌抗衡，导致其进入尴尬的中间地带。同时，在产品上选择了对标小熊电器，但只是模仿难以超越，更不可能吸引消费者，导致新宝首次内销的尝试，表现不尽人意。
二、破敌强中之弱，立己短中之长，摩飞一举突破首次内销转型遇挫后，新宝并没有放弃这条路，而是通过旗下另一自主品牌摩飞卷土再来。先一起来看下摩飞的成绩单如何：2019年国内营收达到约6.5亿元，同比增长350%左右；618淘宝店铺节上，摩飞电器的全品牌销售额超过松下、苏泊尔等知名品牌，甚至在6.16当日的销售额跻身西式厨房行业前三名；同年，摩飞多功能锅的销售额也是力压群雄，超过了在中国经营4年Bruno，成为多功能锅品类第一。

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在分析了东菱内销之路的失利后，我们再来一起看下摩飞能成功崛起又是如何做到的呢？
以苏泊尔、九阳为代表的传统品牌，和以小熊为代表的新兴品牌可以说在市场上各自都占据着一定的市场，此时的新宝想要推出摩飞，首先要克服的问题便是如何脱引而出。

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首先从经营产品及品类上思考，苏泊尔与九阳主打大规模产品，而差异化小品类则需要达到一定规模后，才能为这些品牌提供对应的竞争价值，为了避开苏泊尔、九阳的竞争压力，摩飞决定主打差异化。而对比同样走差异化路线的新兴品牌小熊，新宝发现小熊是多品类、多SKU、小规模的快迭代模式，因此摩飞则决定选择相反的精SKU、高品质的大单品模式，不仅消费者的粘性会更深、品牌势能也会更高。
再从流量驱动上看，九阳、苏泊尔等传统品牌线上、线下的品牌优势很稳定，本身就具备较大的基础流量；小熊长时间精耕于小家电领域，其品牌优势也很强，传统电商流量基础稳定，但面对内容电商流量的逐渐增大，小熊定价偏低，缺乏充足的利润空间的支持，而且品类模式上也还需要转型精确SKU投放。
摩飞成立较晚，品牌优势和九阳、苏泊尔自然不好同比，也弱于小熊，因此在传统电商等主动消费场景下自然消费流量固然偏小很多。此时摩飞专项这些大品牌还未深度开发的社交电商，得益于品类的精SKU、高品质的大单品模式，摩飞可实现精准投放SKU，在目前重点的流量驱动内容电商的变现力抢眼。
差异化目标客群与品牌形象的定位，也让摩飞彻底杀出重围，打出了自己的品牌。九阳、苏泊尔主打家庭场景消费，小熊聚焦细分消费人群，摩飞则更聚焦在高端的消费人群，不仅与品类定位相呼应，也立住了自己的品牌形象，新锐及高品质的定位。

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很多品牌在不同的运营过程中，都会采用对标的模式，但对标不是模仿，作为400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌和200多个上市公司和100多个家电品牌商背后的品牌服务商，锦坤就创造性地提出了破敌强中之弱、立己短中之长的对标战略方法论，成为总成本领先战略、差别化战略和专一化战略之后的第四战略，同时提出过对标的三种策略，即跟随性对标，新手上路，要找准跟随对象；防守性对标，小业有成，识别竞争对手；超越性对标，东山再起，打造核心差异。
【投稿|从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计】新宝通过东菱刚进入内销市场时，找了小熊成为其对标跟随对象，彼时小熊本也是一个新兴品牌，一味模仿未经起一丝水花；而在打造摩飞时，选择超越性对标，明确了打造核心差异这一点，无论在品牌、品类、产品、渠道方面都坚持差异化的输出，成就了新宝内销的“东山崛起” 。
从生产商向品牌商转型升级的顶层设计和底层运营一个品牌的成功，有很多的原因，去其偶然，抓其必然，找到成功背后的逻辑，才是最关键的。正如我们常说的，品牌的运营、升级，亦或是转型、升级，都离不开清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。
1、以“四么”实现OEM生产商向OBM品牌商转型升级的顶层设计表面上看，新宝的成功得益于对于产品打磨，和对新型营销手段的把握，而其本质还包含哪些？摩飞的核心核心竞争力是什么？又是如何实现OBM品牌商转型升级的成功打造？关于这些，我们一个一个问题来剖析。
（1）、摩飞的核心竞争力是什么？

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通过分析与对比，我们认为摩飞具备独特的核心壁垒，其模式精髓可归纳为两点：
第一，英系品牌赋能提供溢价，集中资源打造差异化爆品，从而实现了盈利空间远超传统小家电品牌；
第二，摩飞依托高额的利润空间，可针对少量SKU进行大额及精准的营销投放，最终提升单品的爆破力。
不得不承认，摩飞的成功离不开“天时地利人和”，消费者变革，90后、Z世代人群的成为主流消费者；渠道变革，线上渠道成为主流、并逐渐多元化、碎片化。大环境的改变，让行业、产品、营销都发生了颠覆性的变革，摩飞正是在这样大环境变革下崛起的新消费品牌。
但反过来想，摩飞的成功，关键是否也就是在于其能够做到积极应对变革，并在变革中坚守自己的一套核心打法？
我们通过锦坤原创的辅导了400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌和200多个上市公司和100多个家电企业的“四么”品牌顶层设计，对摩飞进行了分析。
品牌顶层设计上的“四么”就是解决品牌卖什么、说什么、怎么说、怎么卖。
“卖什么”是解决到底卖什么产品的问题；
“说什么”是解决品牌核心价值和品牌卖点的问题；
“怎么说”是解决传播点和传播方式的问题；
“怎么卖”是解决售卖渠道和售卖区域的问题。
如果没有想清楚这四点的关系或者只想清楚了一点就开始干，我们把这个称为散点试错，新宝前期在东菱身上的失利，其实就是没想清楚就是卖什么，导致，后面说什么、怎么说、怎么卖变得举步维艰。
（2）、锦坤“四么”顶层设计方法论剖析摩飞爆款模式的本质逻辑
首先是卖什么，不同于东菱起初对比小熊等巨头品牌无差异的产品设计，摩飞针对特定群体进行的“微创新”，以解决消费者痛点为目标；同时凭借着自身的英系风格，打造高颜值产品。回顾摩飞的爆品，可以发现其本质都是针对特定用户群体设计的，比如摩飞的多功能锅，在传统的产品上，突破了“一锅多用”，针对的人群锁定在小户型、学生宿舍、租房群体，并针对这些用户的特性及使用场景，让自身的产品有明显优势。所以摩飞的核心优势是其快速创新的能力，在“主流产品”上进行“微创新”，解决消费者痛点，从而使消费者获得良好的用户体验。

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了解了卖什么之后，我们再来看下说什么，仅仅拥有一个清晰的品牌定位是远远不够的，如何让消费者为此买单呢？这就在于品牌如何对消费传递的，摩飞在对自身产品进行传播的时候，主要就抓住了两个核心点：有颜有内涵。
视觉冲击是第一步。摩飞采用英伦风的设计，流畅的线条打造简约时尚感，品牌传递的是购买摩飞不只是添置一个厨具，更是无论放在厨房还是客厅都能提升所在空间质感的“装饰品” 。同时在功能内涵上，强调便捷和多场景适用性，拿第一代爆品品“便携果汁机”来说，实现了机、杯一体，榨完取杯即走，无需二次清洁，后面的多款产品也都是如此，集合多种功能，让消费者感觉物超所值。
第三，怎么说？摩飞主要以线上销售为主，线下渠道仅占10%-20%，通过对摩飞线上渠道的分析，我们发现其主要以自媒体内容营销为主，首先通过大范围、小量级的推广实现“种草”，进而筛选效果更好的社交平台开展深度的合作，如与产品基因更为匹配后者受众人群更契合的小红书、抖音、微博等。实现了平台的聚焦后，摩飞才会投入更多的费用、通过美食博主等头部及腰部的KOL进行“实名安利”，最后引导消费者转入电商平台自行购买或者在博主的团购等模式中完成“收割” 。
由此可见，摩飞在说什么这个环节，对于内容营销方面的能力要求很高，也因为有前期的“种草”“试水”等环节，摩飞能更加精准的选择效果更好的平台与KOL进行合作，并依靠平台与KOL对消费者画像等数据的掌握能力更加全面，真正实现在“卖什么”与“说什么”的基础上，与“怎么说”形成有效联动，将消费者痛点反馈到产品侧，更有利于持续到打造有竞争力的爆款产品，形成正向的反馈循环。
最后，怎么卖？这也是所有品牌最终都要思考的一个问题。表面看，摩飞的成功得益于其对于产品的打磨和对新型营销手段的把握，而其本质其实是内部的改革，摩飞的组织架构在2018年做出系列架构调整，每个品牌设立独立事业部，提供各类综合服务，包括物流、项目管控等，让品牌公司将重心放在产品和营销。同时，在品牌公司内部设立“产品经理、内容经理”制度专门对接产品及营销工作。同时，各事业部呈矩阵式架构，实行类合伙人制。
不破不立，当很多品牌纠结于如何通过外部方式将产品卖出去的时候，新宝选择从内部进行调整，通过组织架构的升级，带动产品的畅销和长销。

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通过锦坤“四么”理论对摩飞的成功进行分析后，我们不难发现，消费者及渠道的变革给新兴品牌带来巨大发展机会，摩飞也是在这个时候通过理顺品牌究竟卖什么，要如何对外做有效传播，如何布局自己的传播渠道，特别是在思考卖什么时，明白只有将内部的系统彻底理顺，才能应变市场的变革。

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2、以“四客五关六力”落地OEM生产商向OBM品牌商转型升级的底层运营摩飞是新宝股份目前自主品牌中最主要的收入来源，但仅依靠摩飞一个品牌，想要在传统品牌与新兴品牌夹击的小家电市场成为头部企业，还是太难。
正如有了品牌顶层设计，还需要营销底层运营来支撑与实现，否则再好的战略都只能是悬空，对此我们锦坤提出了“四客”“五关”和“六力”体系解决营销的底层运营问题。
（1）、“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，解决流量到销量的问题，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。
拉客阶段强调浏览量、线索量，怎么让客户接触我们的产品，解决流量和线索的问题；
杀客阶段强调成交率和客单额的问题，让客户多下单；
留客阶段强调满意度，需要建立起灵活和以数据支撑的客户关系系统；
转客阶段强调转介率，塑造口碑经济，能够让客户者为我们自传播和强背书。

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新宝以线上渠道为主，如摩飞的电商销售占比约达90%，划分细、渠道多，除了常规的平台渠道外，摩飞还拓展了分销、代销、礼品及团购的渠道，并通过和多个内容经销商合作，由经销商来负责产品的推广传播。线下渠道方面，是摩飞目前正在突破的方面，为了提升品牌的布展量，2019年摩飞产品入驻了多家商超，准备逐步对线下终端进行补齐拓展。
完善的渠道布局，实现了“拉客”难的问题，新媒体电商渠道的社交属性也让品牌与消费者之间的黏度加深，让“杀客”“留客”阶段得以形成统一，并最终在“转客”环节得到突破，解决从流量到销量的转化。

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（2）、品牌营销的管理远不是点状的管理那么简单，而是一条从厂商到消费者、从内部到外部的链状管理，需要做好内部人关、经销合作关、渠道铺货关、终端推广关、消费者关等“五关管理” 。只有做好每一关的管理，协调好内部人关、打通经销和渠道关、营造好终端推广关，贴近消费者关，才能畅销长销高价销。

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新宝在底层运营层面的成功，就离不开前两关的布局。
首先，新宝&摩飞，优势互补长期合作。新宝股份与摩飞Morphy Richards（摩飞）合作已超过10年，并在2017年续签了长期授权协议。Morphy Richards（摩飞）看重新宝可靠的加工制造能力、快速的供应链响应能力以及对中国小家电市场的了解；而新宝作为其品牌代理商能够洞察中国消费者需求，进行改良创新和渠道扩展，帮助Morphy Richards（摩飞）更好地扎根中国市场。多年合作积累的信任和了解，以及Morphy Richards（摩飞）品牌中高端的定位与新宝“爆款销售”的成功，使双方保持着稳定且紧密的合作关系。

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另外，新宝的内部人员以自主培养为主，产品、营销、渠道分工明确。在对摩飞这个自主品牌进行分析的时候发现，摩飞的团队主要由新宝独立培养和运作，同时也保持与Morphy Richards的良好互动，其团队的模式中，有三个重要角色：一是产品经理，二是营销经理，三是销售经理。
分别说下这三个角色，产品经理主要负责结合用户场景来策划产品，不同于传统小家电模式，摩飞更擅长通过场景优化，在消费日益同质化的都市生活中营造了一种精致、个性、品质的生活方式，从而满足中国新消费主体个性化、高品质的追求。
营销经理，主要负责市场营销的相关工作，摩飞通过新媒体进行数字化营销，创作内容并寻找KOL，从而引爆销售，并提升品牌的知名度。
销售经理，主要负责渠道管理，摩飞有线上线下两种渠道，线上为主，渠道细分也较多，除了淘宝、京东等常规平台渠道之外，还有分销、代销、礼品及团购等渠道。

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（3）、围绕消费者，锦坤认为需要做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的“六力体系”工作。“六力”是一个相对静止的、横向的概念体系。无论是过去的实体店模式的终端，或者是如今互联网模式的客户触达，都离不开这六力，后面我们就从“六力体系”中最重要的“产品力”和“推介力”来剖析和复盘的新宝是如何打造强大的产品力和推介力的，并在此基础上带动规划力、形象力、服务力和管理力的“四力”发展，同时实现从单品牌到多品牌的复制。

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产品力的挖掘：新人群带来新需求，重视产品研发把握成长机遇中国新一代消费者的崛起带来需求细分化时代，年轻消费者的品味正在重新定义消费市场，他们成长于互联网时代，乐彰显个人品位,享受品质生活。新一代消费者的消费动机，更多是为了悦己、为了社交、为了人设，消费的内容也从大众消费进入到个性消费，小家电正是这个消费时代，可“一展身手”的品类，因此只要产品创新能够让用户“种草”，创新产品将有望带来大幅增长的非计划性需求。
为此，新宝采用“双层研发机制”，也就是“正序研发”+“倒序研发”双管齐下，一方面可以从用户需求出发，更好发现新的消费场景，另一方面也可以技术先行，以功能化模块创新使用场景，而这一切都是为了加强产品力，增强消费者使用体验度，从而提升产品的需求量。

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推介力：通过互联网+内容营销，激发用户非计划性需求。
很多人提到摩飞，都不得不提其出色的营销模式，在新消费升级的当下，摩飞的成功与它的营销也是密不可分的。首先，摩飞积极拥抱新媒体，进行数字化、年轻化的营销，比如在小红书、小米有品、抖音等新媒体平台，都非常活跃；同时还和李佳琦、张沫凡、李湘等顶级直播大V合作，从颜值设计、功能体验、精神情感等多个方面切入，通过更加精准的内容种草和更加频繁的直播带货，实现了产品的“网红化” 。
其次，大比重营销的投入，却没有占用公司很高的营销费用，主要是因为摩飞拥有较为完善的经销商体系，将市场营销成本大部分转嫁给了经销商。如此一来，摩飞便可以将更多的费用集中在研发、内容制作以及人工方面。
此外，摩飞的“爆品运营模式”和传统小家电不同的一点在于，摩飞的经销商数量更为精简专业，其中不乏原本传媒领域出身的经销商，拥有丰富的达人资源库。相比之下，传统小家电公司的经销商数量普遍较多，仅仅对传统线下分销，线上专卖店模式熟悉，在线上MCN、达人带货等新模式中更多需要从零开始摸索以及对接达人资源。所以，更少的经销商数量，更专业的团队运营，也是摩飞营销的关键方法之一。

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多品牌复制，找准定位，再造“摩飞”
新宝股份在摩飞模式获得市场成功后，已经开始逐渐搭建自主品牌矩阵，除了摩飞外，东菱正在像摩飞的模式做进一步升级，也获得还不错的提升，有待成为新晋“网红” 。
目前，新宝已搭建起6个覆盖厨房电器、家用电器、清洁类家电、母婴电器、个护美容电器等不同品类的品牌矩阵，并在2020年下半年新推出Coficoli、Kribee两个瞄准“Z世代”年轻群体的新品牌。

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对于多品牌的复制，我们认为新宝可更多以完整的供应链体系、深厚的产品研发设计、规模效应和量产实力为骨，以摩飞爆品实践经验为翼，相信在理清摩飞模式背后的逻辑下，孵化出更多“摩飞”一样的新晋网红品牌，将不是梦，整个自主品牌矩阵也将成为新宝未来内销业务发展的强劲动力。

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新宝自2016年开始加大内销自主品牌的运营，大力发展自主品牌业务，目前已经拥有摩飞、东菱、歌岚、百胜图、莱卡、鸣盏共6个品牌。在摩飞快速走红之后，新宝是否可能在其他自主品牌的运营上复制摩飞的成功，是大家普遍关心的问题，也是当下和未来新宝面临的最大的障碍。
我们认为产品突破叠加营销突破，新宝若能成功复制“多个摩飞”，3年左右时间冲刺自主品牌50亿5年时间破百亿是值得期待的，但也是充满了挑战和变数！
在消费细分时代下，新人群、新场景带来新需求，新需求带来了新业态新消费，此时对于那些想要向OBM品牌商转型的OEM生产商而言，也迎来了飞快的新一波的成长机遇。
五年之前，没人能想到一个外销为主的品牌新宝，能俘获众多年轻消费群体的心，分别荣登“2021广东企业500强”榜单第149位、“2021广东民营企业100强”榜单第85位以及“广东制造业企业100强”榜单第56位。
新宝能从以海外订单OEM/ODM起家成为小家电出口领域的龙头企业，并在如今的新消费升级下，实现从制造思维到品牌运营的转变，完成从OEM贸易生产商向OBM品牌商的完美转型升级，归根结底离不开其清晰的品牌顶层设计和营销底层运营。
相信新宝的成功，也能给众多想从OEM外贸生产商转OBM品牌商带来全新的思考与启发。