电商kpi绩效考核表电商主管绩效考核是什么，销售主管绩效考核表 _睿知

一、电商绩效考核方案
电商团队的绩效设计会根据电商团队的规模和电商工作的成熟度分为三个阶段。不同阶段采用不同的绩效管理方法，如下图所示！1.最初的：项目管理公司最初建立电商团队，往往只有一两个人或者三五个人。这样一个小团队，可以说是非常容易梳理出需要做什么工作，工作内容，工作技能，工作做到什么程度，取得什么样的成果。绩效设计：(1)团队原则：项目管理思维，以工作内容为主线，设定工作目标，规划工作内容，按月评估工作结果。(2)三要素：工作目标、工作内容、时间节点。(3)推荐工具：塔式甘特图(4)绩效构成：工作绩效(70%)主管评价(20%)互评(10%)考核项目：(1)工作绩效：工作任务完成情况(必须量化)工作质量完成情况。(2)主管评价：饱和度、主动性、创新性、合作能力、学习能力、出勤率等。(3)互评：合作能力、主动性、知识分享、创新、学习、形象等。2.成长期的：项目管理的这个阶段一般是在团队成立一段时间(半年到一年以上)之后。当团队达到一定规模，职位明确，分工和工作内容确定，团队和个人都能制定出明确的工作目标。考核项目：(1)核心指标：询问目标(任务)；(2)相关指标：询价成本理论询价成本=(推广费、人力成本管理成本)询价数量。交易成本=总查询次数理论查询成本交易查询次数。询价任务数=(推广费人力成本管理成本)/理论询价成本(3)薪酬结构：基本工资*职级系数基本工资*浮动工资系数*绩效系数(0-2)其他激励(4)核心指标：询价任务完成情况、询价质量、工作任务完成情况、主管对相互绩效设计的评价：(1)激励：询价奖励(2)原则：阶梯式奖励(3)核心指标：询价任务(团队和个人)、询价质量(询价评判标准)3 .成熟期3360项目管理。到了这个阶段，整个电商团队已经很不错了。现阶段需要重点关注两点：第一是业绩，第二是利润。考核项目：(1)核心指标：销售完成情况(利润完成情况)；(2)相关指标：月度任务完成情况(工作任务；询价数量和询价质量)绩效设计：(1)月度任务完成情况(工作任务；询价数量和询价质量)(2)设计技巧：分步提成方案，给团队分配利润。该百分比与销售任务相关联。你越努力，百分比越高。引入工作生活维度以加强团队稳定性；引入协调员的角色，加强团队合作。

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二、电子商务部电商运营经理主管绩效考核表及考核标准
电商经理的绩效指标包括营业额完成率、引流完成率、推广费用率等。然后为每个指标设置不同的权重和目标值。当然，除了关键绩效(KPI)之外，运营人员还要考核一些行为指标，比如执行力、工作主动性等。一般来说，KPI考核是主要因素，行为表现是次要因素。详情请见下面的链接。网页链接
三、电商绩效考核指标有哪些
电商绩效考核的指标主要在于电商的销售额和销售过程中的投诉处理率。

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四、电商天猫运营主管KPI绩效考核表
天猫运营总监KPI(关键绩效指标包括):店铺周转完成率、周转完成率、推广费用率等明细表链接。网页链接
五、绩效考核方案(电商)
电子商务有运营专员、运营经理、运营总监，不同运营岗位的绩效考核形式也不同。比如电商运营专员的绩效指标有：营业额完成率、引流完成率、推广费用率等。然后为每个指标设置不同的权重和目标值。当然，除了关键绩效(KPI)之外，运营人员还要考核一些行为指标，比如执行力、工作主动性等。一般来说，KPI考核是主要因素，行为表现是次要因素。详情请见下面的链接。网页
一是对考核结果的认知有偏差，不理解员工绩效和组织绩效的区别，片面追求考核结果的一致性。一般来说，员工绩效好必然导致组织绩效好，员工绩效差必然导致组织绩效差。但是，这种认知存在一些错误。主要原因是不同的员工对组织绩效的影响不同，有的大，有的小。由于这种个体差异的存在，组织绩效与员工绩效没有必然联系。比如公司总经理的角色和前台秘书完全不同，总经理和前台的表现不同步。总经理表现好，公司业绩一定好，前台表现好，公司业绩不一定好。所以员工绩效和组织绩效是有差距的。其次，考核人对绩效考核工具理解不透彻，认为考核只是人力资源部门的职责，自己完成人力资源部门布置的任务。他对评估工作敷衍了事，在实施过程中机械地执行。考核之初，考核人没有注意考核指标的设定，没有根据公司给部门下达的业务任务和我对任务的理解，给下属设定考核指标。指标值的设定也非常草率，缺乏与下属的有效沟通。经理们只扮演了传声筒的角色。由于下属对工作目标不了解或理解不深刻，执行结果肯定达不到管理者的预期。在执行过程中，管理者缺乏对过程的关注，不能及时指导下属的工作，不能及时记录下属执行中的问题和成绩，缺乏考核的基础信息。因为考官一般不会注意
积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点
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