壳牌如何打破组织的藩篱 _睿知

需要关于企业文化与核心竞争力的英文资料，高分悬赏
企业的成功有很多因素，有些是偶然的、幸运的或冒险的。但是，企业成功后如何保持和放大成功，并不总是那么幸运。“壳牌石油公司1997年的一项调查发现，1983年初《财富》杂志‘500强’名单上的公司有三分之一已经消失。也就是大企业的平均寿险不到40年，大约是人类寿命的一半”(《第五项修炼》，彼得圣吉) 。一般来说，企业的可持续发展取决于其核心竞争力。1997年，英国经济学人情报机构所做的调查报告《展望2010年》显示，目前，全球有67%的公司基于其核心竞争力来提升其竞争优势，到2010年这一比例将达到85% 。那么企业的核心竞争力是什么呢？我认为核心竞争力是别人不具备或者一时半会儿无法具备的独特优势和能力。它是企业的价值核心，是贯穿组织的DNA 。核心竞争力包括硬件和软件两部分。包括硬件产品、技术、知识、获取外部资源等能力，而软件包括核心价值观、使命、愿景等文化内核。软件部分是支持和整合硬件部分的能力，使其更具优势。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理的各个方面对核心竞争力的提升和发展。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础、最有魅力的部分。所以，定位核心竞争力，首先要找文化内核。核心(软件部分)1 。核心价值观：某种解决问题的价值观(和方法)能够持续有效地解决组织问题，这种解决问题的原则就会成为组织的共识，进而成为自然的真理。我们称之为核心价值观，或核心思想。这种核心信念具有很强的稳定性和持久性，可以使组织在统一的基本信念下和谐运行，在解决同行业相同企业生存发展问题时，凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能是因为组织在调整核心理念以适应外部环境时遇到了很大的阻力。红蜻蜓积极参与社会文化活动是由钱锦波主导的，绿草地的营销网络也是钱锦波倡导的。出发点是“拉近市场与文化的距离” 。很多人一开始都不太认同，因为花这样的钱还不如直接去市场。但是，管理实践证明，钱锦波是正确的，距离越近，企业的业绩越好，发展越快。这会让很多人觉得“以远求近” 。他体现了红色蜻蜓人用自己的商业实践寻找企业发展的一般规律，用哲学思想指导企业管理的可贵品质。他永远是企业所有理念的理论基础”(红色蜻蜓文化手册，1.0版，孙兵2002) 。2003年新版《红色蜻蜓文化手册》将这一核心理念的“理论基础”运用到企业管理的方方面面。另一个企业，服从和执行基本是理所当然的，组织架构就是权威的象征。如果一些新员工有不遵守规则的意图，总是被同事劝说“出了事怪我没告诉你规则”，最后被同化到整体文化中。这样一致的步调保证了企业的顺利禁入和管理。虽然有时候，对程序和规则的过分强调，延缓了一些例外事件的解决步伐，甚至出现了职能部门壁垒森严的现象，但不断提升的经营业绩，验证了这样一个天道信仰——凡事必有规则，没有规则是不能方的。目前这家企业也想改变这种文化内核，实行更广泛的民主管理模式。比如让基层员工进行管理层讨论，不涉及中层以上管理人员(减少信息拦截)，讨论结果会直接发给总经理和董事长。
但这种变化带来的直接反应是：管理团队的焦虑和被动防御。他们对企业中正在发生的不利于自己变革的事情有一种预感，想知道董事长为什么不按照管理层传达变革的意图，为什么会直接去找我们以外的员工？管理团队的自信和激情受到了打击。反而更加谨慎顺从，规则和信念更加坚定，尽管这并不是企业的本意。以上案例告诉我们，核心价值观成为基于历史、现状和未来环境需求的核心竞争力，基于历史和现状的价值取向是容易的，也是符合逻辑的，因此改变文化核心以适应环境需求是必要的，也是困难的。很多企业的组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废。原因是他们没有同步分析和定位自己的核心价值观，没有同时调整或改变自己的核心价值观。2.使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义。“这是企业开展所有活动的根本原因”(迈克尔兹韦尔，2000) 。每一个组织都必须对自己的生存意义做出明确的阐释，围绕组织生存意义的话题包括与组织生存密切相关的：投资者、管理者和员工、供应商、政府、社区和客户。如何定位自己的使命，不同的企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四大行动”(对于客户：联想将提供信息技术、工具和服务，让人们的生活和工作更加简单、高效、丰富多彩；对于员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；对股东而言：回报股东的长期利益。服务社会：服务社会文明进步，承担企业公民义务)，昊华能源的“提供清洁环保能源，改善人类生存环境”，沃尔玛的“让普通人有机会购买富人买的商品”，红色蜻蜓的“创造新生活，回归自然”，都是对自身生存意义的明确定义。在胜利油田采油研究院，为了增强企业的市场和服务意识，机构的使命曾被定义为：为油田提供强有力的采油技术支持，实现人才和科技的共同发展。几经修改，终于把人才放在了第一位，使命确立为：人才与科技共同发展，为油田开发提供强有力的采油技术支持。为什么会这样呢？原来，决定一个企业对自己使命的认知的，是“人才为本”这个几乎被奉为真理的基本信条。3.愿景愿景与使命的关系是递进的，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织人格倾向的表达维度。共同愿景是组织中的人对企业未来的愿景。它在所有人之间创造了团结的感觉，并使这种感觉遍及整个组织的活动，从而使不同的活动融为一体。一个愿景基本上有三个要素：每个人都想看到的(渴望的)，每个人都愿意为之努力的(主动的)，通过努力可以一步步接近的(可及的) 。055-79000的“大胆的目标”是对愿景的阐述。愿景之所以成为企业的核心价值，在于以下几个方面：愿景来自于企业领导者和领导团队的信心和神圣的使命感，而信心和责任的分担本身就是一个组织突破壁垒，取得持久成功的必要条件。当组织行为出现疑虑或冲突时，清晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，克制冲突。尤其是跨文化管理，建立共同的理想可以让不同民族、种族、年龄、生活方式的成员走到一起。“我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到了一起”(毛泽东) 。如果企业愿景ca
13年前，比尔盖茨确立了当时疯狂的愿景：让电脑进入每一个家庭，每一张办公桌。2002年，他和史蒂夫巴尔默(微软CEO)觉得这个目标已经基本实现，开始构想一个新的愿景：无论何时、何地、何种设备，我们强大的软件都会给你无穷的力量。使命、愿景、核心价值观明确陈述了企业一生面临的三个最基本、最核心的问题：我们为什么存在？我们会生存到什么状态？我们如何生存？或者简单描述为：我是谁，我要去哪里，我要怎么走？这三个问题引导和支撑着企业发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等企业管理的方向。赋予其独特的价值，彰显其人格魅力。硬件：企业核心价值的硬件部分，基本上是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力(包括市场拓展能力、融资能力、政府支持能力) 。就硬的部分而言，一般来说，核心产品的生产能力构成了核心竞争力的中坚力量；剩下的较细的分支是基于核心产品所附带的外观识别和品牌特征；提供养分、活力、稳定的基础部分，是企业的核心资源。核心资源包括获得的技术、知识、外部资源和相关能力。在众多能力中，一种或几种的整合就是你的核心能力。等到你说“这些年我们都是靠它生活的”的时候，你已经接近自己的独特能力了！当你说“改进一下，我们可以吃得更好，吃得更久”的时候，它基本就能定位你核心竞争力的“硬汉”了！独特且难以模仿的核心技术，可以说是核心竞争中“硬汉”中非常具有代表性的(但不是唯一的，有时候有些企业的技术并不是其核心竞争力) 。核心技术支撑核心产品，二者都是企业核心竞争力硬件的重要组成部分。现在世界知名企业大多都有自己的核心技术，比如索尼的小型化电子技术，JVC的视频机电一体化技术，NEC的数字集成技术。核心技术是这些公司发展壮大、一举成名的关键，也是他们在市场竞争中占得先机的关键。无论是“软文化”还是“硬汉”，都能给企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的需求而不断丰富和发展。随着全球经济一体化的加速和竞争的日益激烈，许多企业不可避免地被推向全球市场。然而，科学和信息技术的快速发展以及产品的不断创新，加快了企业竞争的速度和复杂性。在一个高速运转、机遇与风险并存的竞争社会中，企业只有充分认识和发挥自己的竞争优势，不断提高适应市场变化的核心能力，才能有效地把握自己的命运，在竞争中寻求自己的“势力范围” 。一种能力是否是企业的核心竞争力，可以从以下几个方面来判断：可以适用于各种市场；能够得到消费者的认可，为消费者利益做出重大贡献；很难被竞争对手模仿，即使被模仿也是公司最擅长的。一般来说，要成为核心竞争力，一个竞争力必须能够带来竞争优势，甚至是班里第一。本文根据孙子“克敌制胜”的思想，提出了文化核心竞争力的概念。《孙子兵法》中的许多思想和观点可以为我们构建文化核心竞争力提供指导。以下五点尤为重要：让领导和下属有共同的目标；提高创新能力；增强执行力；建立和谐；体会企业文化的作用。
壳牌石油的组织机构
荷兰皇家壳牌公司的组织机构
荷兰皇家/壳牌集团的两家母公司荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易有限公司分别在荷兰和英国注册。两家母公司虽然按照协议合并股份，但有各自的决策机构，对各自的股东负责。母公司不是集团的一部分，不直接参与经营，但有权任命集团控股公司的董事会成员，并向集团控股公司收取利息。荷兰皇家石油公司有29.5万股东，主要来自美国(43%)、荷兰(41%)和瑞士(9%)；壳牌运输贸易有限公司有27万股东，主要来自英国(96%)和美国(4%) 。或者其中两个或一个的股票在欧美八个国家的股票市场交易。该集团由三家控股公司——荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油有限公司——以及它们直接或间接拥有股份的商业或服务公司组成。三家控股公司的董事会董事全部由上述两家母公司委派。除壳牌石油有限公司持有的股份外，其他两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司的全部集团股份。此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油有限公司的普通股，但不持股，只分红。荷兰皇家石油公司管理机构的董事和英国壳牌运输和贸易公司的董事也是壳牌荷兰石油公司董事会主席团成员和壳牌英国石油公司和壳牌美国石油公司(集团控股)的董事。因此，他们统称为集团董事。同时，它由壳牌荷兰石油公司和壳牌英国石油公司的董事会任命，组成一个联合委员会，即管理委员会，负责制定和规划集团的目标和长期计划。执行委员会主席是C.A.J. Herketorter先生，副主席是John Jennings先生。集团内有11家服务公司，承担总部的管理和服务职能。他们的主要任务是为集团的业务公司和关联公司(指在集团中拥有50%股份的公司)及其子公司(不包括美国壳牌石油公司及其子公司)提供咨询服务。这些服务公司按业务、地区和职能划分，采用矩阵管理方法组织和管理全球业务。从功能上看，荷兰海牙的服务公司以技术服务为主，英国伦敦的服务公司以商业服务为主。为了便于区域协调，服务公司还按区域设立了五个协调局，即亚太、西欧、独联体和东欧、西半球和非洲、远东和南亚。有300多家公司在全球100多个国家开展业务，业务范围包括石油、天然气、煤炭、化工、金属等。每个业务公司都是一个独立的组织，很多都是合资公司，不是壳牌全资的。股东包括其他公司、政府或个人投资者。凡壳牌集团持股超过51%的，称为集团公司，其余称为关联公司。各业务公司的经理全面负责公司的业务运营和长期发展政策，并学习服务公司的经验，通过这些经验，他们可以获得其他业务公司的经验。公司的五年规划和年度计划应在征求服务公司业务部门的意见后，与服务公司的计划、财务、人事等部门协商，然后报地区协调局；区域协调局从区域资源、市场情况、集团能提供多少支持等方面进行研究协调，经批准后才能报集团董事会批准。壳牌集团在比利时、法国、德国、荷兰、英国、日本、新加坡、美国、加拿大等地拥有12个研究和技术支持中心。集团的所有成员组织都遵守相同的商业运作、会计程序、安全和环境
从上述组织来看，壳牌集团过去的管理模式属于综合管理。为了提高竞争力，壳牌集团将根据壳牌化学和壳牌公司来提炼石油。探索等专业业务分为全球业务公司，研究机构也并入相应公司。例如，壳牌化学公司负责管理壳牌全球化工业务，自1998年1月1日起，还负责壳牌在美国的原化工业务。早在1976年，壳牌的经营原则就是《基业常青》。壳牌行为准则壳牌是一家在充满挑战的环境中运营的全球性公司。