杜邦体系的拆解过程杜邦帝国是如何被拆解的，杜邦帝国是如何被拆解的

杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，已有近200年的历史。近200年来，特别是20世纪以来，企业的组织结构发生了变化，其根本点是不断适应企业的经营特点和市场条件的变化。杜邦公司创造的组织结构成为许多美国公司包括著名大公司的典范，反映了企业组织结构发展演变的一般特征。1.成功的单人决策及其局限性。杜邦家族在历史上是富裕的法国王室的贵族。他在1789年的法国大革命中化为灰烬。老杜邦带着他的两个儿子伊雷妮和维克多逃到了美国。1802年，我的儿子们在特拉华州的白兰地酒河上建了一个烟火工厂。因为艾琳是法国的火药配料工程师，和法国著名化学家拉瓦锡一起工作，加上美国战争的需要，工厂很快就站了起来，发展起来。整个19世纪中期，杜邦基本上是一个人的决策运作，这一点在亨利那一代尤为明显。亨利伊雷尼的儿子是一名士兵，因为接管公司后完全是一名士兵，所以被称为“亨利将军” 。在公司的40年里，亨利用士兵们严厉粗暴的铁拳统治着公司。他的一套管理方法被称为“凯撒式管理” 。这一套管理方法不可言说，难以模仿，是经验主义管理。公司所有的重大决策和很多小决策都要他亲自做，所有的支票都要他亲自开，所有的合同都要他签字。他自己决定利润的分配，在全国各地旅行，监督公司的数百名经销商。他尽力加快收账速度，严格付款条款，促进顺利交货，努力降低价格。亨利接手时，公司负债50多万英镑，但后来他成了该行业的领导者。在亨利的时代，这种单人决策操作基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模小，1902年合资前资产为2400万美元；(2)产品比较单一，基本都是火药味；(3)公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；(4)市场变化并不复杂。单人决策之所以取得好成绩，也离不开“将军”非凡的能量。直到72岁，亨利仍然不想要秘书的帮助；在任期间，他个人写了不下25万封信。然而，也正因为如此，亨利死后，继任者的生意终于崩溃了。亨利的侄子尤金是该公司的第三代继承人。亨利和公司一起成长，而尤金却突然掌舵，经验不足，迷茫。他试图按照他叔叔的风格来经营公司，他也采取绝对的控制，亲自处理次要的细节，亲自拆信回信，但最终还是陷入了公司复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，所有合伙人都筋疲力尽。两位副董事长和秘书兼财务总监最后都筋疲力尽了，不仅是因为他们压倒性的体力，也是因为当时的经营方式与时代不符。2.第一个以集团形式运作的公司濒临危机，没有人敢担当重任。当这家人打算把公司卖给别人时，三个堂兄弟出来帮这家人。他们不仅有丰富的管理大型企业的知识，而且有在铁路、钢铁、电气和机械行业采用先进管理方法的实践经验，有些人甚至请泰勒当顾问。他们果断抛弃了“亨利将军”单枪匹马的管理风格，精心设计了一套集团管理体系。在美国，杜邦是第一个将个人决策转变为集团运作的公司。集团管理最重要的特点是设立“执行委员会”，属于最高决策机构董事会，是公司的最高管理机构。董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10名成员、6名部门主管和94名行政助理
公司摒弃了当时美国流行的体系，建立了预测、长期规划、预算和资源分配等管理方法。在管理职能划分的基础上，设立了制造、销售、采购、基建投资、运输等职能部门。在这些职能部门之上是一个高度集中的综合办公室，控制着销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审查业务报告，审查投资和利润，讨论公司政策，讨论各部门提出的建议。对于各种问题的决议，一般采取投票和多数通过的方式，权力高度集中在执行委员会。各单位申请的投资必须经过相关部门专家的审核，部门负责人无权批准超过一定金额的投资。执行委员会所做的预测和决策，一方面要基于开发部提供的大量数据，另一方面要基于各部门的详细报告。所有生产部门和职能部门必须每月和每年向执委会报告工作。在月报中提出产品的销售情况、收入、投资和发展趋势；年度报告还讨论了五年和十年计划，以及所需的资金、研究和发展计划。在集团化运作的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导、专业分工的原则，因此井然有序，职责明确，效率显著提高，极大地促进了杜邦的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时美国总产量的64% ~ 74%，生产的无烟军用火药占100% 。第一次世界大战中，盟军40%的火药来自杜邦。该公司的资产在1918年增加到3亿美元。3.完全适应市场的多分支系统。杜邦公司在第一次世界大战中大规模扩张，之后逐渐走向多元化，导致其组织结构出现严重问题。杜邦每次收购其他公司，都因为多元化而亏损严重。这种麻烦除了战后的通货膨胀到通货紧缩之外，主要是因为公司原有的组织对企业的成长缺乏适应性。1919年，公司的一个小委员会指出，问题在于过去的组织结构不灵活。特别是1920年夏天到1922年春天，市场需求突然下降，导致很多企业出现所谓的库存危机。这让人们意识到，企业需要一种能力，即根据市场需求的变化轻松改变商品流向的能力。保持让高层管理人员从事日常运营，不去预测需求，不去适应市场变化的组织架构，显然是错误的。一个能够适应大规模生产的销售系统已经成为一个大公司的关键问题。经过仔细分析，杜邦公司提出了一系列组织结构设置的原则，并创造了多分支组织结构。在执行委员会下，除了由副主席领导的财务和咨询总部之外，还根据各种产品类别设立分支机构，而不是采用通常的生产、销售、采购等职能组织。每个部门下都有会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。每个事业部是一个独立的核算单位，事业部经理可以独立管理自己的零部件的采购、生产和销售。在这种组织结构形式中，自治分支机构在不同的、明确界定的市场中协调从供应商到消费者的流动，从而实现生产和销售的一体化，从而在生产和市场需求之间建立起紧密的联系。这些分支机构由中层经理领导，通过直线型组织管理其职能活动。在大量财务和管理人员的帮助下，高级管理总部对这些多功能分支机构进行监督，并用利润指标对其进行控制，使其产品流程适应波动的需求。作为多分支管理系统的基本原则
新的分权组织使杜邦成为一个高效的集团，所有单位形成一个有机的整体。公司组织具有很大的灵活性，能够适应需求的变化。这使得杜邦公司在20世纪20年代在美国建立了第一家人造丝工厂，然后控制了75% ~ 100%的赛璐珞产量，垄断了合成氨。而且，在20世纪30年代之后，杜邦公司能够以一种新的战略进行竞争，即开发新产品并垄断新化学产品的生产。20世纪30-60年代，由杜邦公司率先控制的化学工业新产品具有重要意义：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、涤纶、塑料等。直到他们参与了第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹的生产。4.“手推车式”系统杜邦公司的执行委员会和多分支管理结构都在不断调整集权和分权以适应需要。比如60年代末，公司发现各部门经理过于独立，以至于连执行委员会都不知道一些事情，于是又进行了一次改革。一些高级副总经理与各工业部门和职能部门建立了联系，负责向执行委员会报告其部门的情况，并协助各部门根据执行委员会的政策和指示行事。从20世纪60年代开始，杜邦的组织结构又经历了一次重大变革，即建立了“三驾马车”的组织体系。新的组织体系是为了适应企业日益激烈的竞争需要而产生的。20世纪60年代初，杜邦接连遇到困难：过去许多产品的专利权相继到期，在市场上受到越来越多竞争对手的挑战；陶氏化学公司、孟山都公司、美国人造丝公司、联合碳化物公司和一些大型石化公司已成为它的强劲对手。结果，从1960年到1972年，在美国消费者价格指数上涨4%，批发价格指数上涨25%的情况下，杜邦的平均价格下降了24%，使其在竞争中损失惨重。此外，它多年来还掌握了通用汽车公司10多亿美元的股份被迫出售，美国橡胶公司转移到洛克菲勒手中。公司一直没有强大的资金后盾，真的是四面楚歌，危机重重。1962年，公司第十一任总经理科普兰走马上任。他被称为危机时代的启动者。公司新的经营战略是：利用独特的技术信息，选择畅销商品，大力开拓国际市场；发展传统特色商品，开发新的产品品种，稳定国内势力范围，争取暴利。然而，要改变现状绝非一朝一夕之功。这是一场持久战。有了新的管理方针，还必须有相应的组织架构作为保障。除了不断完善和调整公司原有的组织架构，1967年，科普兰在杜邦公司史无前例地将总经理的职位让给了一个非杜邦家族的人。公司财务委员会会议发言人也由别人担任，他自己担任董事长专职，形成了“三驾马车”体系。1971年，科普兰放弃了董事长的职位。这个变化有两层意思。一方面，杜邦是美国典型的家族公司。公司里几乎有一条不成文的规定，那就是非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至为了防止家产溢出而实行通婚。现在这些做法被大刀阔斧地砍掉了，这是一个重大改革。虽然杜邦一直由家族势力控制，但家族成员在董事会中的比例越来越小。在庞大的管理层级中，如果不是杜邦家族受过专门训练的成员，就没有发言权。另一方面，在当代，企业结构越来越大，经营活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，环境变化越来越快，管理所需的知识越来越深。只有实行集体领导，才能做出满意的决策。在新体制下，最高领导层设立了办公室和委员会，作为管理大型企业的“有效而灵活的管理工具” 。
科普兰说：“三驾马车”集团制度是未来在世界各地经营大型企业必须采取的安全措施。杜邦在20世纪60年代后的几次成功，不能说与新制度无关。过去，杜邦公司从联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶和其他产品。现在，它开始廉价生产，这迫使联合碳化物公司关闭其乙炔厂。随着许多化学公司在塑料行业的竞争，杜邦公司找到了另一条出路，向建筑和汽车行业发展，这使得20世纪60年代每辆汽车的塑料消费量比50年代增加了3至6倍。70年代初生产出一种尼龙B纤维，挤入钢铁工业市场。
皮埃尔杜邦的杜邦家族史
如何理解杜邦分析法是一种综合财务分析方法
杜邦分析法：以净资产收益率作为分析的出发点，因为净资产收益率综合反映了企业的财务状况。其基本思想是将企业的净资产收益率逐级分解为多个财务比率的乘积，有助于深入分析和比较企业绩效。净资产收益率=净资产利率(净利润/总资产)权益乘数(总资产/总权益资本)和：净资产利率(净利润/总资产)资产周转率(总收入/总资产)，即：净资产收益率=销售净利率资产周转率权益乘数。在杜邦体系中，主要有以下指标关系。该指标的高低反映了投资者净资产的盈利能力。净资产收益率由销售报酬率、总资产周转率和权益乘数决定。(2)权益系数表示企业的负债程度。指数越大，企业的负债程度越高，是资产权益比率的倒数。(3)总资产收益率是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映。要提高总资产回报率，就要增加销售收入，减少资金占用。(4)总资产周转率反映了企业资产实现销售收入的综合能力。在分析时，需要以综合销售收入，即流动资产与长期资产的结构比例关系，来分析企业的资产结构是否合理。同时，要对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等相关资产使用效率指标进行分析，找出总资产周转率变化的确切原因。这种方法从评价企业业绩最全面、最有代表性的指标——净资产收益率入手，分解为最基本的生产要素使用、成本费用构成、企业风险。当经营目标发生变化时，它能找出原因并及时纠正，为改善企业内部管理提供了有用的分析框架。然而，杜邦公司的分析方法也有缺陷。它只包括财务信息，不能反映企业的全貌。它有局限性，如过分关注短期财务结果，只能反映过去的经营业绩，不能预测未来。因此，需要结合各种分析方法来分析企业的全貌。

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什么叫杜邦财务分析，企业如何应用
杜邦分析法利用几个主要财务比率之间的关系，综合分析企业的财务状况。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，因此得名杜邦分析法。杜邦分析法是从财务角度评价公司盈利能力、股东权益回报水平、企业绩效的经典方法。其基本思想是将企业的净资产收益率逐级分解为多个财务比率的乘积，有助于深入分析和比较企业绩效。将净资产收益率分解为利润率、总资产周转率、财务杠杆三部分进行分析，就是这种方法的名字。这种方法也被称为“杜邦分析法” 。杜邦分析表明，净资产收益率受三个因素影响：——盈利能力，以利润率衡量；-营运能力，以资产周转率衡量；-财务杠杆，以权益乘数衡量。净资产收益率=利润率(净利润/销售收入)*资产周转率(销售收入/总资产)*权益乘数(总资产/权益)如果ROE表现不好，杜邦分析可以找出哪个部分表现不好。净资产收益率=净利润/股东权益变式1(总资产/总资产)得出：净资产收益率=(净收入/总股本)*(总资产/总资产)*(总资产/总股本)=资产收益率*权益乘数变式2(销售额/销售额)得出：净资产收益率=(净收入/销售额(销售收入/总资产)*(总资产/总股本)=利润率*资产周转率*权益乘数净收入(净收入)总股本(ROA，论资产)权益乘数(股权乘数)销售收入(销售额)杜邦模型的特点是将用于评价企业经营效率和财务状况的几个比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，最后通过净资产收益率综合反映出来。采用这种方法，可以使财务比率分析的层次更加清晰、突出，便于报表分析人员全面、细致地了解企业的经营状况和盈利能力。杜邦分析有助于企业管理层更清楚地看到净资产收益率的决定因素，以及销售净利润率、总资产周转率和负债率之间的相关性，并为管理层提供了一个清晰的路线图，以考察资产管理的效率和是否实现股东投资回报的最大化。杜邦分析法中财务指标的关系杜邦分析法中的主要财务指标如下：净资产收益率=总资产净利率权益乘数=销售净利率总资产周转率权益乘数其中：销售净利率=销售收入净利润/总资产周转率=销售收入/平均总资产权益乘数=总资产/所有者权益总额=1/(1-资产负债率)=1产权比率采用杜邦体系进行分析时，可采用因子分析法。首先确定营业净利润率、总资产周转率和权益乘数的基准值，然后依次代入这三个指标的实际值，分别计算分析这三个指标的变化对净资产收益率的影响方向和程度。还可以用因子分析法对这些指标进一步分解，分析其变化的深层次原因，从而找出解决的办法。了解到的只有这些，希望能帮到你，想了解更清楚的可以关注智库百科。
杜邦家族欣欣向荣时，发生了怎样的重大变故，危机又是如何化解的？
就在杜邦家族蒸蒸日上的时候，阿尔的长子阿尔弗雷德的次子拉蒙意外被炸药炸死，五年后亨利也因病去世。之后，杜邦家族的继承人将原来的合伙制改为股份制，在人与人之间平均分配股份。在分享股份的过程中，为公司做出巨大贡献的拉蒙的儿子皮埃尔没有得到任何股份，因此离开了杜邦。艾尔的小儿子亚历克斯的大儿子举人成了杜邦公司的总裁。任死后，杜邦家族真正经历了一场危机。任死时没有留下遗嘱，也没有指定继任总统。家庭会议上每个人都很混乱。信心不足的董事会最终决定出售公司。关键时刻，阿尔弗雷德找到了主管公司财务的丁皮埃尔，皮埃尔的表哥科里当上了总裁，股东股权变成了对杜邦的债权。一场危机过去了，走过了一个世纪的杜邦，迈着昂扬的步伐进入了20世纪。

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【杜邦体系的拆解过程杜邦帝国是如何被拆解的，杜邦帝国是如何被拆解的】五百强企业中最长寿的公司，杜邦家族究竟是如何做到的？
商业动荡多变。无时无刻都有无穷的变数，但在中国，我们认为20年以上的企业很少，世界也是如此。他们的企业存在时间不长。但有些企业就是这么例外，那就是杜邦，作为500强企业中最长寿的公司，打破了一些人的思维定势，打破了一些定理。他们家能做到这一点，是因为重视儿孙的教育，懂得财富的投资和保值。一个家庭掌握在有能力的人手中，会创造巨大的财富。1.成功的家庭注重教育。有句老话叫三代富。其实指的是一些富二代。如果富二代什么都不做，就继承不了家族的财产，会毁掉家族。杜邦公司的领导非常重视这个问题。他们是家族企业，所以特别重视子孙的教育，从小就给他们提供优质的教育环境和资源。如果他们的子子孙孙不愿意学习，他们是不可能继承家业的，都留给有能力的人。这就是杜邦家族延续至今的原因。最主要的原因是他们注重教育每一个领导者成为一个有能力的人，这样家族企业才能长久。第二，杜邦家族懂得投资。他们投入了很多东西，一直流行到现在。在合适的时机进行相应的投资，让自己以最低的成本获得最大的收益，跟上时代的变化，进行精准的投资，是他们家最挑剔的地方。而且他们投资的产品具有保值性，可以长期使用，使得他们的产品始终有存在的空间。杜邦有这么长的寿命，他会在各个地方生存，因为他的产品不涉及一些主要的军工行业，所以没有更多的个人财产，处于中立的位置，更符合当时的社会环境和现在的环境。这是一种生存智慧，大家族之间的博弈，杜邦家族赢了。他们走了一条适合公司发展的路，家族的延续也不是那么任人唯亲，让家族公司可以一直存在。