投稿|SHEIN启示录( 二 ) 投稿|电商|消费

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相比国内，海外市场更需要爆炸式的多款式低价时装。若SHEIN最早将重心聚焦于国内市场，可能很难发展得如此顺利。
有意思的是，SHEIN成立的那一年也是唯品会诞生的日子，同样聚焦于特卖电商，唯品会已经足够优异，已获得稳定持续的收益，但估值却不过SHEIN的1/7 。商业模式的不同，带来了企业估值上的巨大差异。
02 SHEIN做对了什么

在柔性制造时代，SHEIN最先发现了这批厂家的潜力。

若仔细拆分SHEIN的成功之道，我们可以将其总结为两点。
其一是中国供应链的成功，SHEIN的供应链几乎都是围绕着华南市场进行布局的，作为中国服装制造业的集聚地，中国原有的服装生产供应链给SHEIN带来了最高水平的响应速度。
SHEIN聪明地抓住了珠三角很多“作坊式”的小型成衣厂，他们正是服装供应链的底层力量。由于服装行业不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产，因而相较于汽车等重投入行业，服装生产天生就是小作坊式的。
在品牌方一次下单万件服装的供应链时代，这些厂家曾被视为落后生产力，但在柔性制造时代，SHEIN最先发现了这批厂家的潜力。
这部分厂家的诉求是获得稳定的订单，SHEIN虽然每次的订单不过百件，但却胜在长期稳定。与此同时，由于SHEIN单个SKU的订单量不大，因此只有在服装产业链完备的珠三角地区，才具备打通供应链流程的可能性。
为了双方更好的协同发展，SHEIN对供应商的账期很短，其现在合作有4000多家的工厂，平均账期在7-10天。对于Top级别的供应商，SHEIN基本上都能做按周结款，这在全世界都是少见的。
其二是中国互联网模式的成功，SHEIN起步于欧洲，后拓展至北美洲，然后进入中亚。时至今日，中国仍然不是SHEIN的主要市场。其已成为中国互联网出海的典型。
以SHEIN的数字化系统为例，相较于传统公司而言，其数字化路径尤为标新立异，为了提高效率，早期一度让三套数字化系统并行，最后择优选择。
这听起来与腾讯等互联网公司的“赛马型”产品策略极为相似。本质上就是互联网公司的“AB test”，对于传统公司来说，同时做三套系统是成本；对于敏捷型公司来说，做三套系统最后放弃两套，是对成本的节约。
和君咨询合伙人曾乔将SHEIN类比为女装快时尚领域中的拼多多。他解释道：“SHEIN通过境外市场流量、物美价廉的产品以及互联网营销裂变，实现巨量的流量聚合，最终完成了全球流量与快时尚产品之间的信息流匹配。”
03 可被复制的传奇

如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益？

一个很有意思的问题是，SHEIN的崛起到底意味着什么？巨潮认为，SHEIN发展体现出了中国互联网行业的两大趋势。
一方面，SHEIN崛起宣告着互联网“诸神诞生”时代的结束，大而全的巨头型公司已经很难再出现了。随着流量增长见顶、宏观经济调整、反垄断大旗高举，互联网平台的黄金时代已经一去不返了。
值得注意的是，这并不意味着竞争的结束，而是竞争有了零和博弈的特性，因此后入者开拓用户会无比艰难。比如2015年前后，去哪儿开始崛起，与之相应的便是携程的衰落，而并非两者的共同繁荣。当前，类似的行业已经不止旅游，几乎在所有细分业态均是如此。