技术管理进阶——如何面试技术管理进阶——如何面试

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Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。

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所以周复盘肯定水，今天这篇文章属于「月复盘」
然后视频号差几百粉完成认证，求关注：

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了解面试前两天知识星球有同学问我该如何面试？
怎么说呢，其实我在面试这块做的并不好，因为我觉得面试是一件「ROI较低」的事，带有很大的不确定性，可说是耗时费力了，所以除非必要我全部都会躲...
另一方面，我面试尺度较大，比较宽松，只要没有重大缺陷，都倾向于放进来试试，所以绝对不能让我作为一号把关者。
但招人是人才运营至关重要重要的第一步，还是十分值得深入探讨，首先说下什么是面试。
面试的本质我认为面试的本质是梯队建设，一般来说是团队某个位置缺人了，需要补足缺口。
但这里马上就有一个值得玩味的问题，什么位置缺人，缺什么人？
就个人经历来说，缺三种人：

第一梯队干部；
第二梯队干部；
第三梯队干活的；

第一圈层
首先说第一梯队，这批人除了能力本身没有大问题以外，对「忠诚度」要求极高。
他们会从事团队中最核心的工作，这种人很难直接招；如果将资源给到了不合适的人手里，极可能能力越大，伤害越大；
除非私交很好，否则一般不会直接外招，但私交好都是绿色通道了，也不存在面试问题。
第二圈层
其次是第二梯队，从这个部分开始，一定会外招，而且必须保证每年有一定比例的进出：
问渠那得清如许，为有源头活水来。
第一梯队一般有多年战斗情谊，但能力未必最优，因为私交甚至可能会有所放纵，团队需要在两个方面帮助他们：

新的能力输入，可能是管理理念，可能是技术能力，这些是外招第二梯队的主要目的；
放进一些鲶鱼，引导团队做良性竞争，毕竟作为「Leader要让自己有的选」；

第三圈层
然后就是一线同学招聘了，对于这些同学，如果职级不是太高，都是将权限下放给其他Leader就好。
综上，团队第一梯队很少外招，第二梯队会有不小的比例外招，招进来也就是我们俗称的中层干部了，团队对他们的期待有三：

为团队带来新的能力，可以是拉高上限，也可以是让团队能力更加全面；
增加团队良性竞争氛围，让有些想躺平的同学不敢躺；
外招中层还有个重要工作就是完成本质那部分工作；

第二梯队一般为市面上的P7、P8，大公司职级往上挪一两级即可。
可以看出，从招聘目的来说，第二梯队这批同学日子就是「不好过」...
而基层员工是一个萝卜一个坑，反而没什么好说的：

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上图可以很好的表现不同圈层所掌握的资源。
因人设岗
因岗设人是正途，团队当前缺什么，我们就补充什么。
但依旧会有因人设岗的场景：
比如我们面了一个人，各方面都十分契合，而且本身蕴含的潜力或者资源对团队中远期会有莫大帮助，这真的是不错的人才啊；
虽然短期对团队帮助不大，但长期一定会有莫大的帮助，那我们这个时候会强行将当前蛋糕分一块出来给他。
如何面试前面我们聊了在团队的角度，对面试的看法，了解这些后，面试者来可以对自己未来工作有个初步的预期，不要想一步登天。
接下来我们围绕如何面试展开。
如何面试面试对团队是做梯队补充，对面试官来说是对人做评价。
一旦涉及评价，就会有方法论，不同的面试者用的方法论不一样，我一直用的都是五维模型及Leader的五件事：
谁能成为Leader，大Leader该做什么

leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个「五维评价模型」，提出来跟大家讨论：

战略能力

战术能力

信息收集能力

表达（营销）能力

持之以恒的能力

然后话题会围绕5件事展开：
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

选题；

梯队建设；

资源协调；

核心辅导；

机制匹配；

从面试结构来说是这样的：

自我介绍。考察表达能力；
你处理过「最难的三件事」是什么，再来一次会如何。综合考察，重点聊天部分；
工作中，你最讨厌的一个人。观察人际交往；
工作中，你最认可的一个人。观察短期志向；
你的待遇期待。考察ROI；
你期望自己在新团队是什么样的角色。双方预期拉齐；
你为什么离职。考察持之以恒和忠诚度；
你未来两年的工作规划是什么。考察忠诚度和潜力；

优先从案例看是不是战略级人才，是否具备「独立思考」能力，这里的核心是选题，是如何帮助团队找到接下来要以什么为目标，并且说清楚为什么是这个目标。
交流过程中，一旦碰到以下信息都可以深挖：

是否作为产品一号位完成了项目，项目的规模是什么，做到了什么程度，有没有数据佐证；
是否有骚操作获取资源的案例，在什么难度下，获取了什么样的资源，如果是部门负责人，怎么做预算的，如何做资源分配的，底层逻辑是什么；
是否有管理经验，怎么做的梯队建设，案例是什么；
如何做人才辅导，项目辅导，下面同学遇到问题怎么处理的，是补位还是漠不关心，怎么看待补位的；
...

重要内容都是围绕「最难三件事」展开，如果面试者自己有预期有节奏，面试官就应该跟着面试者的节奏走；如果面试者没节奏，那么面试官就带节奏。
但是对于中高阶人才，如果没有带节奏的意识，那是态度问题还是平时不总结或者表达不佳？
相信我，无论什么原因，都不是一个好的开始。
选择权转移当你对面试者比较满意的时候，就需要将选择权交给人家了，可以有以下对话：

我们是什么样的公司；
当前团队是什么样的；
你如果进来会是什么样的工作，团队对你的期待是什么；
大概待遇是什么；
你有什么想问的；

这样的下去，高强度30分钟的对话，可以初步了解一个人，但也就是初步了解一个人罢了。
面试阶段的工作就到此结束了，但了解我的同学肯定知道，后续还有内容的...
新人运营人才运营是提升团队造血能力的关键机制，他需要清晰的绘制出一个「新人入职」后可以通过怎样的路径发展到什么角色，也是团队运行的隐藏主线，这里的思路是来源于阿里的HR：

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PS：别问为什么图糊了，因为敏感...
这个框架大概回答了：
1）新人不同时期该做什么；
2）新人通过什么能获得什么；
人才运营的主要目标是解决「上升通道」和「新人过渡期」的问题，作为leader的管理工具，他至少需要回答两个问题：
1）个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么
2）团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么

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人才运营机制更偏全员，其中跟新人密切相关的是新人手册、导师制度，接下来一一介绍。
新人手册

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导师制度导师职责：

帮助新同事熟悉公司环境、业务流程等
帮助新同事融入团队
引导他进行工作、职业方向等的规划
技术方面的帮助提升/培养
发现潜在问题的能力，并且新同学有困难时，帮助解决问题或者提供问题解决方向

导师在新人试用期内要做的事情：

沟通试用期计划书
发起团建欢迎新人
每两周沟通一次

工作流程
成员相处情况
团队的看法和建议

不定期跟踪

工作完成质量
团队成员互助贡献
工作积极性

转正面谈，申请

第二个月结束，跟新人做（见附件《信息科技中心-试用期评估表（中期)》）第四个月转正面谈（见附件《转正面谈表》）
常见问题
一、导师和新员工试用期期间的正式沟通比较少，对于新员工的想法了解也比较少；
建议：由HR牵头，规定试用期期间三次强制且必要的沟通，分别是入职一个月、入职三个月、转正前。
二、导师的培养多为工作安排，缺少个人成长、培养的规划，对于新员工的职业规划方面也缺少沟通和建议；
（1）将试用期成长计划表真正的落地，从入职起告知新员工，由新员工来主动跟进；将试用期成长计划表分成【工作】和【个人成长】两部分。
（2）入职一周内导师需要和新员工进行一次深度沟通，并就新员工未来3个月的项目培养、职业成长和未来发展方向进行一定的规划和探讨。
三、因项目的原因导师和新员工不处于同一项目组，因此彼此的沟通、指导、帮助等方面存在问题；
建议：业务部门前期指定导师的时候需要就新员工未来所处项目组、工作分配等方面进行明确，由此来指定能长期沟通且帮助其发展的导师。
四、导师工作职责不明确，对于自己需要做的工作不清楚不明了；
建议：HR梳理一份导师指南，明确各位导师的工作职责和要求，并定期开展优秀导师经验交流会。
五、试用期成长计划表，不够清晰，评判标准不明确；
建议：改进试用期成长计划表，列出不同的评判标准，并增添一些项目跟踪反馈的部分等。
六、导师技术能力、业务能力和新员工差距不大，甚至有弱于新员工的现象存在，会削弱新员工的积极性；
建议：
（1）拟定一个导师规范，将导师的专业、技能等要求梳理清楚，各个用人部门根据这个规范去匹配不同岗位不同员工的导师
（2）定期开展优秀导师经验交流会，提升新晋导师能力。
七、一个导师有时会带多个员工，增加导师工作量；
建议：一对一导师指导；如果部门人数少，是否可以跨部门指导。
八、导师和员工双方沟通都不主动
建议：HR定期访谈，帮助导师和员工更好建立关系；
结语面试是一个体力活，新人入场后的表现更是直接ROI的体现，这不完全是面试的事，是整个人才运营的事，大家既要看到全貌，又要掌握分支技巧。
好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」
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