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组织升级和变革|HR如何帮助企业抵达组织终局？

组织升级和变革|HR如何帮助企业抵达组织终局？
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图片来源@视觉中国

文丨穆胜
我接触过很多创业公司，也和一些公司建立了顾问关系，但不得不说，开启这种合作有点像是“开盲盒” 。
如果遇到组织管理思路清晰的创业公司老板，我们的专业能力就可以徐徐渗透，帮助企业打造坚实的组织；反之，双方的合作就是一种悲剧，咨询公司有思路，但老板有一千个理由不按照这个思路走，于是，一顿freestyle之后一地鸡毛 。
创业公司是否需要组织管理？毫无疑问 。但为什么创业公司通常玩不转组织管理？这是个问题 。
01、组织是如何“堕落”的？【组织升级和变革|HR如何帮助企业抵达组织终局？】我看到过太多创业公司在组织管理上走向“堕落”，每次的故事都如出一辙 。我尽量用最简单的语言来描述这一过程：
第一步是伤在“组织结构” 。
按理说，企业应该是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程来确定组织结构 。但是，清楚业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事 。
大多企业前中后台划分不清，该打仗的不打仗，该送弹药的不送弹药，该制定规则的不制定规则 。部门分工架构混乱，要么是职责重叠，要么是职责缺位 。典型的例子是，对于一项工作究竟该谁做会抓扯不清 。正因如此，企业也很难为部门制定明确合理的KPI，只能强行拍脑袋 。结果是，部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉，要么是大包大揽、根本没法负责（给一个部门下一个承接不了的KPI） 。
第二步是伤在“职级体系” 。
由于没有明确的组织结构，各个部门的定位就很模糊，管理职级之间自然缺乏对位关系 。管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的“锚”，是技术、营销等其他序列的参照系 。如此一来，全公司的职级体系也就崩溃了 。
职级体系为什么重要？它是组织结构的自然延伸，很大程度上决定了“责”和“权” 。职级体系没有打通之前，一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源 。于是，所有部门都会垂直发展，部门长拥兵自重，“藩王”林立，横向难以协调，甚至高管都调不动部门长 。由于没有明确的职级体系，员工也不知道自己下一步该去哪里（职位）、要做到什么水平，甚至提升了职位，也不知道意味着什么（这个职位的含金量） 。
于是，大家在企业中协调全靠刷脸，工作全凭自觉，个体之间苦乐不均，老油条如鱼得水，新势力举步维艰，匪帮管理者滋生 。
第三步是伤在“激励机制” 。
由于缺乏管理架构，组织模块之间界限模糊，人力的投入产出就没法衡量，自然就更不可能有管控标准 。说白了，投入能核算，但产出界定不清呀，如何建立投产之间的关系？面对这种局面，企业要么急功近利求产出，要么云淡风轻养闲人 。
首先，部门的编制和人工成本两类预算没法管控，获取预算全凭表演 。而在获取预算之后，人效也很难考核 。其次，由于没有职级体系，自然也没有薪点表，薪酬上只能一人一薪一议，成本失控，再加上KPI也没有办法“硬碰硬”，绩效难以评估，人才的性价比（其实也是人效）自然很难衡量 。
于是，内部公平性遭遇强烈质疑，感觉被“亏待”的员工自然会离开，这其中，有相当一部分还是属于很有能力的 。道理很简单，如果企业没有职级体系，就不能通过升职对于个人的能力进行灵敏反馈，所有的压力就落到了薪酬制度上 。不能“升官”，就给“发财”呗 。但一个平均分配的薪酬制度显然也接不住这个“锅”，所以，最吃亏的一定是有能力的人 。

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