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组织升级和变革|HR如何帮助企业抵达组织终局？( 三 )


明确澄清一下，我不是说上述的管理工具没用，而是说不能把他们当做“万能灵药”来用 。工作坊是个好东西，在短短时间内暴露组织的问题，发现改进的方向；企业文化是个好东西，帮助企业澄清使命愿景价值观的坐标，让管理制度有了坚实的基础，甚至还可以通过文化重塑的运动为改革打助攻；OKR是个好东西，让企业用简洁的方式进行目标解构，还能动态拉平、对齐、复盘…….但是，这些工具产生预期作用的前提，是老板们先有关于组织建设的全景图（Big Picture），后续再有其他动作的协同 。
上述两个想法都暴露了部分创业公司老板的深层问题——他们不愿架构管理体系，也不愿深入某个重要领域，而是用对“超级HRD”或“万能灵药”的信任来伪装自己的胆怯与懒惰 。
美团的王兴说：“多数人为了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的 。”
这是大实话 。
03、组织是系统，组织无捷径某个创业公司老板曾力邀我出任组织与人力资源顾问，但又一再表示了担心：“穆老师，您那些太正规的管理模式，可能不适合我们这种创业公司 。”于是，“拉抽屉”一样的反反复复纠结之后，我们都送了对方一个自由 。
之所以“力邀”我，无非是看重了我在这个专业上的那点影响力 。市场认可嘛，至少说明你穆老师还有点本事 。而之所以“质疑”我，本质上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA担心管理不能马上产生效果 。一算投产比，自己觉得不划算，于是就退缩了 。
其实，这种疑问是伪命题，我们协助建立的管理体系连几百亿上千亿的大公司都能用，凭什么在你这里就不行了？如果你要的是宝马轿车，无非是要买辆宝马7系还是1系嘛，钱多就买7，钱少就买1，难道你的车还不需要轮子、变速箱、发动机？大家别笑，很多老板就是这个思路，不装轮子就想要车跑起来，要让他们花成本（钱和时间）装轮子，他得心疼死 。好不容易下了决心，又马上问你：“轮子都装上了，该给我跑个第一了吧？”如果是这样的要求，我们的咨询服务可能确实达不到你要的效果 。
管理模式的呈现可能是简单而优雅的，但系统一定是复杂的 。所有标杆企业出来畅谈得举重若轻，都是因为人家曾经负重前行 。事实上，组织管理就是个不能忽视的“慢变量”，需要持续的雕琢才可能有明显的进步 。但是，在组织建设上，你走过的每一步，都算数；你避开的每一步，都会以更加严厉的方式来惩罚你 。
对于创业公司的组织建设，我给出三条真金白银的建议：
第一条，看终局，要有《组织建设纲领》 。
创业是持久战，既然有商业模式上的宏图大志，那么也应该有组织管理上的终局思维 。基于这个终局思维，关于组织如何建设，要有自己坚定不移的“坐标”——《组织建设纲领》 。要建立怎样的文化，要形成什么样的架构，要选择什么样的人才……都要一一考虑清楚 。
华为在1995年开始编写《华为基本法》，直到1998年才正式审议通过 。那时的华为也是几十亿级营收的创业公司，却花了3年多时间去确定自己建设组织的“坐标”，这种投入显然是一般创业公司无法企及的，所以，人家才成就了伟大 。
创业公司的老板，80%以上都是偏市场或产品方向的，这个不奇怪，做HR这种管理方向工作的，有几个出来创业呢？所以，老板们先别急，先别把自己想当然地看做组织管理天才，多听听专业声音，多观察观察团队，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐标” 。

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