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组织升级和变革|HR如何帮助企业抵达组织终局？( 二 )


第四步是伤在“培养机制” 。
当人才留不住时，人才缺口就越来越大，所有压力会迅速传导到人才培养上 。此时，老板大多会提出不切实际的要求——人才快速实现量产 。问题是，苗子本来就不多了，也不可能拔苗助长，那人才从哪里来呢？传统的人才培养模式本来就是一项长期工程，又怎么可能立竿见影？所以，不少创业公司最后都是人才越用越少 。
上面四步，每一步如果做好一点，下一步就会少很多麻烦，但如果逐步甩锅，后面就是巨型问题 。所以，当老板们意识到“人才不够”这个显性问题时，一切可能已经晚了 。组织管理上的随意，形成了若干的“不良基因”，企业成长的上限已然被“锁死”，下限则持续被“打穿” 。这不是老板们带头去打个大单就可以解决的问题，即使打下了大客，组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力 。
02、老板们的两种妄念组织以这种方式“堕落”，本质上还是因为老板缺乏清晰的组织管理思路 。总结起来，有两种危险的想法：
第一类妄念是希望用一个HRD（此文中的HRD均指向老板汇报的HR一把手）来解决所有问题 。
一说到组织有问题，部分老板马上脱口而出：“穆老师，给我推荐一个好的HRD吧 。”在他们眼中，他们离标杆企业的组织管理，就差一个HRD 。但问题有可能就这样简单地解决吗？
好不容易空降了一个大牛HRD，老板又喜欢说：“我把这个领域交给你，我充分信任，你来构建体系” 。而这类HRD多半也会水土不服 。老板用了好几年，最后不得不放弃，双方心里都不舒服，还相互埋怨 。企业的雇主形象被破坏了，HRD的职业声誉也被破坏了，双方相互浪费了时间 。
我们来谈谈道理：如果您不满意，为何还用了这么久？肯定是您内心没有标准嘛 。如果您内心有标准，这个HRD行不行，不是两下就可以试出来了吗？如果您内心都没有标准，又为什么要把人家招进来？
有的老板还振振有词：“如果我有XX那样的HRD，我的企业肯定不止如此 。”这种想法是错的，不是因为XX强，人家的企业才强；很大程度是因为人家老板强，构架了组织系统，XX才能在系统中发挥作为HRD的作用，人家企业才强 。真正的爱情只发生在两个独立的灵魂之间，不要期待一个传奇HRD踩着五彩云霞来拯救企业，企业与HRD之间是相互成就 。
平心而论，出现如上现象是老板的问题，这类老板多半是没有想清楚自己要什么 。既没想清楚自己需要一个什么样的组织管理系统，也没想清楚自己需要一个什么样的HRD 。
第二类妄念是希望用一个“万能灵药”来解决所有问题 。
如果找不到好的HRD，部分老板可能会转而寻求一种管理模式，让企业自动运转 。有意思的是，他们往往不愿意构建这个体系，而是想“拿来就用” 。
创业公司的老板喜欢听“干货”，而且这种“干货”最好能把问题简单化，如“管理就是走流程”“管理就是做文化”……大家放心，市场上一定有一大群人来制造类似简单结论，再精准投喂“万能灵药” 。于是，工作坊（workshop）、企业文化、OKR等都被作为常用手段来操作，创业公司的老板们乐此不疲地买单 。
举例来说，一个组织内部的沟通问题，可以用上述任何一种“万能灵药”来解答 。这些工具就像藿香正气水或六味地黄丸，似乎出了什么问题都可以吃两口 。要问有用没用，老板神秘一笑——谁用谁知道 。笑话！他自己引进来的，他怎么可能说没用？

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