零售|中国长出「会员店」 |( 五 )
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而国内大部分零售商，此前由于长期缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，自有品牌建设通常在中学以下水平 。在为自有品牌商品开发支付高额前期成本后，消费者认不认可、后端的动销保障与库存风险能不能解决，也是零售商在早期阶段面临的现实难题 。据中国连锁经营协会最新发布的数据显示，2020年中国超市百强平均拥有自有品牌SKU数900余个，销售占比仅4.2% 。
总结来说，会员费+进销存的创新模式构成了会员店低毛利、高周转的运行基础，并且各个要素相互影响，最终实现正向循环：会员费门槛的设置帮助会员店在选品过程中有稳定的用户群体、精准的用户画像可参考；付费会员的忠诚度和购物黏性越高，会员店越能够借助数据运营能力，来提高选品精准度和有效库存管理，实现快周转和低库存；极快的库存周转将带来资金运转效率的提升，并改善经营成本；强供应链管控下对于自有品牌的重视，也能获得更高的毛利水平，进一步释放盈利空间 。
也因此，强供应链介入和管控是会员店自然运行产生的结果 。以盒马为例，国内零售商曾经想通过不同的路径实现同样的结果，但或许其也最终发现，在各项条条框框的严格限制下，会员店或许是通往这一结果的最佳路径 。
盒马是国内较早完全提出取消通道费、入场费的零售商之一，并提出了“向商品要流量，向供应链要效率”的简洁口号，强调商品力、强调与供应商的合作共创、强调自有品牌比例 。
但在运作过程中，仍然面临了诸多实际问题 。盒马总裁侯毅在今年5月发布“盒马X加速器”（精选供应商进行孵化、加速、战略投资）时也提到，虽然盒马希望供应商能够进行改革、为盒马量身定做一套商品体系，但是经过几年的实践下来，改变仍然很难 。一方面盒马自身的采购不坚决、采购费不愿意放弃，一方面很多供应商不愿意改变现状 。
在这种情况下，提出盒马X加速器计划，也为盒马下定决心批量淘汰一批大供应商提供了制度依据 。同理，会员店也是如此，在严格且成熟的西方会员店标准架构与标准模板下，零售商的自我改革或许能冲破更多原生阻力 。
03、定义中国式会员店西方模板之下，Costco和山姆也均在国内做出了一定的本土化改造尝试，如Costco在未在上海落地前已从2017年在天猫开展部分品类的电商业务，山姆也曾接入京东，并在会员较集中且门店覆盖不到的区域布局了前置仓，以提升会员续费率和扩展覆盖面 。
但拥有更多成本优化空间、更强的数字化基因和更了解中国消费者消费习惯，“中国式会员店”的定义权仍有望掌握在国内零售商的手中 。
站在会员店运营方的角度，此前范式的核心思想是压缩各项成本以保证低毛利下的稳定经营：城郊的选址降低了租金成本、仓储式的陈列降低了中间存放和二次运输的成本、产品大包装对应高销售额以支撑采购成本和损耗成本 。
以选址为例，山姆此前在国内开店速度慢固然有国内历史消费水平和外商政策的原因，但对9米层高、2万平米占地面积、配套大型停车场等要求的坚持，让山姆的单个门店选址可能就要耗费三四年时间 。以至于山姆后来也对外表示，“我们之前对选址有着非常严苛的要求，现在也会进行适当调整，从而提升开店速度 。”
与之相对，Fudi门店并不在近郊而在居民区聚集的百子湾“大湾区”，颇具网红风格的绿色玻璃外墙也是“打卡”风潮的产物；会员店还未面世的家乐福，在早期采访中也透露门店并不一定是仓储式；盒马和麦德龙在北京的首家会员店均是从原本的盒马鲜生和物美超市改造而来，面积有大有小，且对层高的要求显然没有那么严苛 。
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