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零售|中国长出「会员店」 |( 四 )


而在线下业态集体不景气的大背景之下，即使是强调天天平价的沃尔玛也无法在激烈竞争中独善其身 。会员店带来了更为彻底的变革，最高性价比的代表如Costco，将出售商品的获利压缩到近乎为零，通过提供比竞争对手有极大价格优势的折扣商品和优质会员服务，来形成付费会员的忠诚度和购物黏性 。
零售|中国长出「会员店」 |
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芒格曾在《穷查理宝典》中这样评价：“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——例如Costco仓储超市 。”
据2020年财报，Costco是全球第二大实体零售商，在全球拥有795家门店、5900万会员家庭，年销售额1630亿美元，实际商品毛利率11.2%，存货周转天数不满30天 。以平均数字计算，Costco每家门店服务7.4万会员家庭，每个会员家庭每月贡献230美元（约1486元人民币）的销售额 。
荒谬极端之下，会员店仍能够保持正常运转的原因，不仅在于会员费对盈利有巨大贡献，也在于对流通三要素进、销、存的颠覆创新 。
与传统商超和大卖场提供上万种SKU给来自不同阶层和不同背景的消费者选购不同，在门店面积扩大数倍的基础上，会员店的SKU数量通常仅为3000至5000种 。这也意味着，每个细分品类下会员店只提供一至两种商品选择，仅让最有希望成为爆款的商品上架销售 。
这对会员店运营方的商品组织和选品能力提出了极高的要求 。以山姆为例，其在内部存在年考、月考、周考的考核机制，以评估具体的商品选择和商品更新 。其中，年考是对全年消费市场发展整体趋势、国际国内消费者消费需求和消费偏好变化的策略性分析，周考是对具体单品的以复购率和独特性为主要评价标准的上/下架评判，月考则是在特定季节或特定节日背景下所做的商品组合 。
如盒马也在采访中表示，X会员店商品每月更新率是30%，在所在品类里不具备独特优势、不被大多数会员接受，都是潜在的淘汰原因之一 。
此外，由于线下零售更强调“逛”的体验，让消费者逛了之后顺手多买几件计划外的商品、买回家发现特别喜欢也不后悔、甚至能发展成下一次复购，也是如山姆等强调选品时“领先会员半步”的意义所在 。
独特的精选SKU模式能够帮助会员店加快销售速度，形成周转优势 。以Costco为例，其在2020年的存货周转天数仅为29.35天 。作为对比，沃尔玛（包括沃尔玛超市及山姆会员店）的周转天数为38.28天；国内零售巨头永辉超市为57.02天，比Costco的周转慢了近一倍；更有甚者，国内某区域性零售集团（包含传统百货、购物中心、便利店等多个业态）的存货周转天数在同期为近200天 。
同时，在高速周转时，会员店按市场需要进行分批订货和分批生产，有效降低了库存水平 。而为了维持供应链体系的良好运转，会员店对供应链的介入程度通常非常之深，高自有品牌销售比例即是实证之一 。
蚂蚁商联董事长吴金宏曾经提出过这样一个理论：自有品牌的幼儿园水平是非食，小学水平是食品，中学水平是生鲜，再往上是洗护，你敢不敢用自有品牌的洗发水、抹脸油？大学水平是保健品：Costco的自有品牌保健品，无一不成为了名牌，尤其受到中国消费者欢迎 。
Costco的自有品牌Kirkland Signature创立于1995年，包含休闲食品、冷冻食品、生鲜肉品、保健补剂等各个品类 。尽管在SKU中占比不足7%，但常年贡献Costco总销售额的25%以上 。与之相仿，山姆的Member's Mark也贡献了相当的销售占比 。

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