为什么他行，我不行（）为什么他行，我不行？

每月一次的给CEO的汇报会又结束了，还是我准备的资料，但是在新总监的汇报下，这次比上个月汇报顺利多了！自己长舒一口气，抹了一下额头上的汗珠，然后就陷入了深深的思考中，同样的话题，为什么新来的总监汇报就这么顺利，自己汇报就差强人意，到底是为什么呢？难道就是自己脑子笨？难道自己就一直下去吗？不，我不想这样，我想改变这种困境，我想汇报顺利进行，我想让领导听懂我的汇报汇报资料，领导提出的问题，我都能回答。当然，这是一个美好的愿望，我潜意识是这样想的，但是当我写下来才发现，原来我想让别人不要提问、不要挑战我，就像水开了拿锅盖摁住一样，这是几乎不可能的！
这让我开始反思以前我的做法，每次汇报，自己都是竭尽全力把事实描述准确，把数据准备井井有条，然后让领导提出问题，原以为自己能够以不变应万变，不管领导提什么问题，我都可以兵来将挡水来土掩，但是理想是丰满的现实是骨感的，每次领导都能提出准备的资料之外的问题，自己无法回答得清晰明了，老是让领导皱眉，自己也是信心全无，好沮丧！不仅如此，自己在写报告的时候，只管自己写，不管领导有什么痛点，领导关心什么，不去思考管理层的潜在要提的问题，只管把自己想到的，自己知道的信息，陈列出来，让领导去看去揣摩，结果老大们经常提出一些自己没有关注的问题，根本无法回答，就像自己写的内容在国贸，领导问的问题提在了望京，根本无法匹配。自己感觉很羞愧，当时真想找个地缝钻进去。
后来，我找了一个机会请教新总监是如何做到汇报让领导满意的，新总监很NICE，分享了自己的一些经验，感觉受益匪浅！他之前是做战略规划的，经常向CEO汇报工作，所以了解CEO的痛点和关注点，然后自己总结了一点经验。

他说CEO的会议非常多，非常累，因此精力非常有限，尤其是注意力非常有限，因此要抓住他们有限的是时间和注意力，不能平铺直叙，要以讲故事的方式汇报给他们，从管理层知道的内容开始为起点，引起他们的共鸣，然后讲下一步发生了什么，为什么会这样，这样对公司的影响是什么，我们采取了什么措施，效果如何，下一步计划是什么，一步步按照自己设置的路标前进，让管理层能够容易理解我们汇报的内容。

同时，我们无法阻止领导提问题，但是我们可以引导领导的问题，把领导的问题限定在一个框架内，处于我们的掌控之中。否则一旦问题问得五花八门，我们就无法回答了。

听了新总监的分享，我豁然开朗，原来自己只管自己倒豆子，却不了解领导可能不需要豆子，可能需要了解这些豆子对我们的影响，我们的下一步计划等。怪不得自己以前总是无法回答好领导的问题！
【为什么他行，我不行（）】那如何才能让让领导沿着自己设置的路标走呢？新总监分享了几个小技巧：

1. 设置一些问题让领导回答Yes，领着领导的思路走
2. 讲问题串起来，形成一个闭环。想象领导会问“然后呢”，自己至少要准备至少回答3个“然后呢” ，最后能够解释最初的问题。例如，在汇报政府出台的政策，需要解释政策是什么，领导可能会问为什么会出台，自己需要准备为什么，领导还可能问对我们的影响呢？我们的下一步计划呢？这些问题都需要提前准备，并且要前后逻辑要一致，形成一个问题的闭环。
3. 领导的技术背景可能没有专业人员强，但是逻辑能力很强，因此需要特别注意汇报内容的背景。例如在汇报政策出台的政策时，需要解释政府出台政策的背景和原因，以及想要达到的目标，让领导理解政府当前的状态和进度，理解我们的处境和立场，从而和我们站在同一条船上，尽量不提一些不现实的要求。例如对一些政府已经确定了的目标和政策框架了，如果来的理解政策已经不能再改了，就不再给我们提出过于严格的要求。
4. 汇报的时候，需要停顿，让领导有时间思考，理解汇报内容和提出问题。如果在现场领导提出的问题没有准备，不要解释，直接作为Follow up item，下来研究后反馈

果然是角度不同，确实站在领导的角度来准备汇报，怪不得能够得到领导的认可和赞赏，这下子我终于知道为什么他行，我不行了。
希望将来可以变成他行，我也行！