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怎么做管理方式最好 如何做管理

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企业是一个价值创造的整体 。企业的大小并不代表什么，而是取决于管理和运营体系的有效性 。目前很多企业注重资源的阶段性投入，片面集中人力资源，而忽视内部管理运营体系建设、日常管理运作和实践积累，会导致官僚主义蔓延、管理无效甚至整个体系瘫痪 。
企业在成立之初，就是一个直接面向市场的简单高效的系统 。虽然粗糙多孔，但依然有效 。过去，创新工作通常是成功的经验，但常态化后，情况就不一样了 。
随着企业规模的扩大，组织结构的细化，分工和流程的延伸，企业的效率难以提高，往往难以形成有效的管理，企业的竞争力无法提高 。同时，由于中小企业的快速发展，绩效管理作为促进企业高效发展的手段，已经成为许多中小企业追求的管理手段之一 。但是没有规范合理的薪酬体系、科学的工作分析、管理设计、工作分析和绩效管理评价体系 。这往往是一件很头疼的事情，最后很多企业都没有执行，更别说推动企业发展了 。
所以这也就形成了“中国不缺优秀的品牌建设者，只缺优秀的管理者”的观念 。有多少看似强大的企业一夜成名，三五年变得强大，却往往遇到一两个看似微不足道的管理“小麻烦”，采取及时措施就能控制住，然后像“多米诺骨牌”一样轰然倒塌 。
有效管理是企业的目标 。通过分级管理，企业可以将管理融入到日常工作中，实现对企业的全方位管理 。有效的管理可以达到有令不行、有禁不止的效果，使企业成为一个强大的整体 。
根据企业的发展特点，管理需要不断创新才能更有效 。不断寻求适合企业的管理模式，细化管理，通过有效的管理集中全体员工的智慧，调动一切可以调动的积极因素和力量，是企业发展壮大的源泉 。在一批企业倒闭的同时，我们也看到一些企业仍在稳步发展，仍能在竞争激烈的市场中乘风破浪 。归根结底，对企业领导者的有效管理是企业持续发展和经营的决定性因素 。
01
明确的独立管理战略
管理侧重于追求或实现结果 。考察的原则是:目标是否达到，任务是否完成 。当然，这个原则并不适用于所有情况 。什么样的管理者应该是“有效的” 。企业是否实施战略管理，最终取决于企业自身 。
随着中小企业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的企业会放弃短期行为，树立远大理想 。因此，实施和加强战略管理已经成为企业发展的内在要求 。
一些中小企业认为，战略管理只能在大企业中发挥作用 。他们自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，不需要或者不会用战略管理 。许多成功实施战略管理的中小企业已经证明这种担心是错误的 。中小企业性质多为私营或私有，产权结构单一，重大决策由所有者随意做出，风险较大 。因此，中小企业发展到一定规模后，应加快产权制度合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才和培训，提高战略实施能力，实现企业传统管理的现代化 。
02
顺畅的管理流程
近年来，许多企业都在进行流程再造 。这个过程可以概括为四个方面:物流、信息流、现金流、文化流 。企业效率低，首先要检查企业流程是否合理、简洁、高效，还要检查流程是否格式化、合理、稳定 。企业的流程系统不是简单的业务链，而是一个复杂的闭环系统 。同时检查企业流程的循环系统是否顺畅、封闭，有无中断、障碍 。
要转型为流程型企业，仅仅重绘组织架构图是不够的 。公司需要彻底改变，采用很多新的管理和工作方法 。例如，公司应该首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型 。企业还应建立基于过程的评估系统，从一开始就跟踪转型过程的进展 。随着权力边界的模糊，管理者和员工之间的互动也必须改变 。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源分配公平 。此外，传统的管理方法在流程企业中并不可行 。管理者不能采取指挥和控制，但必须采取协商和合作的态度 。
03
以及宏观和微观管理重点 。
管理者之所以成为管理者，是因为既要有宏观视角，也要有微观视角 。它不仅着眼于整体，以全面发展为己任，而且注重如何利用从这个岗位上获得的知识、能力和经验为整体工作 。根据企业的长期发展目标，规划和确定符合企业发展目标的管理结构和管理方式 。才是企业应该做的 。良好的组织结构会促进工作的完成 。每个人的责、权、利都很明确，各个部门衔接得当，用最有限的人力资源满足业务发展的需要 。
要管理好一个企业，无论企业规模大小，管理者的所有工作都是在最基本、最常见、最熟悉、最微小的生产生活环节 。通过微观管理，合理规范公司的具体工作，明确什么时候怎么做什么工作 。建立合理科学的奖惩制度 。普通员工太抽象，理解不了所谓的管理 。他们将使用直接罚款和奖励 。这样，他们就会知道，理解，关心 。但这种奖惩要讲究方式方法，严格执行 。奖励太少，就没有足够的诱惑和效果；薪酬过高会增加公司成本，惯坏员工，所以薪酬要合适 。
04
刚性与柔性相结合的管理权威
在人性化管理盛行的大环境下，强调刚性管理，构建“软硬结合”的管理模式似乎不妥，但解决中小企业的管理魔咒尤为重要 。刚性管理是制度底线和强执行力的结合 。就是放下人情，把管理制度上升到第一位 。如果基础管理制度不完善，很难学会人性化管理 。
严格管理要求中小企业通过严格统一的制度和标准，创造相对公平的环境，完善对员工的约束机制，大力改变那些根深蒂固的行为和习惯 。柔性管理也是中小企业提高管理水平的有效手段，必不可少 。只是时时体现最好，先刚性，后人性化，更符合中小企业的实际情况 。
同时，管理者地位高，权力大 。违者必究 。这种服从来自于权力，管理者的人格魅力，如德行、能力、智慧、知识、经验，使员工自觉服从领导 。这种服从来自于企业管理者的权威 。人格形成的权威比管理者拥有的权力更有说服力 。
05
基于人才的管理信任
很多成功的企业在人才管理的实践中探索出一个标准:充分信任自己使用的人 。管理者知道信任他人会对他们的工作有所帮助，但要做到这一点并不容易 。当老板告诉员工做事情时，他总是有许多问题 。比如“他一个人能处理这么重要的事情吗？”或者“需要保密的敏感东西会被公开吗？”管理者通常有这种微妙的矛盾心理 。
在企业中，得到上级信任，做事能游刃有余的人，往往责任心很强 。不管上级对他们说什么，他们都会全力以赴 。相反，如果老板不信任下属，总是对下属指手画脚，这样下属会觉得自己只是一台机器，只能听命行事 。事情的成败与他的能力无关，所以他们不会全力以赴完成老板交给的任务 。
所以管理者要真心对待自己使用的成员，一旦被委以重任，也要真心对待人才 。只有相互信任，才能形成上下“齐心协力”的良好局面 。
06
变革和增值管理创新
一个成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史 。在这个过程中，企业要根据外部环境的变化和自身发展的需要，不断否定过去，建设未来 。通过新的管理体制改革，人才成长、员工积极性、绩效调整、新思想在企业内部形成了自动扩张和增长机制 。对于国内很多中小企业来说，只有不断丰富内涵，根据环境提高管理能力和效率，才能避免被市场淘汰 。
中小企业的管理者不仅可以按照既定的规则管理下属，还可以利用既定的模式参与企业的蓝图 。管理者要想在管理中不断采用新方法应对新情况，就必须具备超越刻板印象的能力 。
管理企业和员工就像开车一样 。作为管理者，司机在开车时应该仔细检查指示灯和路面 。如果路面发生变化，指示灯指针发生变化，转动方向盘，防止翻车、碰撞；企业管理者要想让员工在既定的轨道上运行，就要仔细观察，经常调整，防止出错 。
【怎么做管理方式最好 如何做管理】因此，中小企业只有根据自身的发展需要，建立和实施管理设计、管理教育、管理实施等管理变革 。，这些都是急需关注的，这样企业的管理才能按照自己的目标不断发展 。

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