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管理|四步完成人效管理( 二 )


此外，31.7%的重叠度依然很高，这说明人效管理如果被企业落地，则容易全面铺开应用 。
这个也很好理解：一方面，只用人效考核人力资源部而不考核业务部门，前者根本没有抓手去提升人效；另一方面，既然已经用人效考核业务部门，人力资源部自然应该承接公司的人效指标 。
我们在调研中也发现，大多企业人力资源部“统管”人效的方式过于简单粗暴，只是把自己承接的人效指标进行了机械分解，并没有考虑不同业务类型进行人效的弹性管控 。国内企业的人效管理水平还处于初级阶段 。
03 人力资源转型路在何方？我们也从两个角度深入探讨了人力资源专业当前的问题：一是人力资源内各模块的协同性，这说明了这个系统整体运作效率的高低；二是人力资源工作的战略性，这说明了人力资源工作是否有主题，指向确定的输出目标 。
两个方面得到的反馈都不乐观：
一方面，仅有38.7%的被调研企业人力资源部门内的职能模块真正做到了有效协同 。大量企业内，人力资源各模块背对背运作，相互之间极少交流 。
另一方面，仅有42.5%的样本企业有明确的人力资源战略，且以此统领各项人力资源工作 。大多数企业的人力资源管理工作是缺乏顶层战略和系统性规划的，这会使得人力资源工作无法创造真正的价值 。我们在随后对部分样本进行了追访，发现有几乎一半左右的企业误解了“人力资源战略” 。他们所谓的人力资源战略，仅仅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才战略”“股权激励战略” 。
针对这些困境，人力资源工作应该如何突围呢？主要有两条路径，当然，相当一部分企业是“双线并举” 。
一部分企业关注组织开发（Organization Development，OD），走向组织转型 。数据显示，有47.2%的企业已经认识到组织结构问题制约了人效，他们将组织转型作为提升人效的主要手段，并于近期有明确的组织转型计划 。在OD没有推进之前，HR工作肯定是事倍功半 。
另一部分企业依然关注选用育留，推进了数据化人力资源管理 。数据显示，有35.5%的企业真正进入了“数据化人力资源管理”的节奏 。他们意识到，如果不让人力资源由语文题变成数学题，选用育留很难做到“专业” 。当然，如果我们收严口径（如对数据化的质量设定标准），这个比例将进一步大幅收缩 。
管理|四步完成人效管理
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图3：企业组织管理动作发展现状  资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》
04 走向人效管理无论是“组织转型”还是“数据化人力资源管理”，都必须交出人效的答卷 。但对于人效管理，大多企业还处于摸索状态 。这里，谈谈穆胜咨询在实践中总结的人效管理思路 。
管理|四步完成人效管理
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图4：穆胜咨询人效管理四步法  资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
第一步是进行组织与人力资源数据诊断 。
这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、组织、人员、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成方向性建议 。简单说，要扫描出上述几个方面分别存在什么短板？如何对接生意需求？如何进行突破？

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