投稿|绝大多数高呼“人效管理”的企业，都掉入了四个陷阱
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图片来源@视觉中国
文 | 穆胜从2012年底 ， “人力资源效能”一词突然引起了实践界的高度关注 。随之而来的 ， 是对于“人力资源效能管理（简称“人效管理”）”的诸多探索 。但遗憾的是 ， 时至今日 ， 依然鲜有企业可以称得上人效管理的标杆 。自然 ， 关于人效管理应该是一种什么样的管理模式 ， 依然是众说纷纭 。
我发现 ， 有几类比较流行的观点可能大大误解了人效管理 ， 非但不能为人力资源专业带来积极的变化 ， 还会导致不必要的危险 。反过来说 ， 如果我们辨析了这些误区 ， 就有可能对人效管理产生更加深度的认知 。
误区1：人效管理不是一刀切通常 ， 我们很容易让老板认识到人效的重要性 ， 而后 ， 他们会将这种压力传递给HR 。不出意外地 ， 老板们会说：“我们公司的人效在行业里排名如何？如果不是领先的 ， 我们就应该马上做出改变！”
突然之间 ， 人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在 。于是 ， 以老板要求的这个人效水平作为金科玉律 ， HR们开始疯狂抓人效 。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去 ， 再按照这个人效水平进行强考核 。
【投稿|绝大多数高呼“人效管理”的企业，都掉入了四个陷阱】无论哪种方法 ， 都是在“一刀切式”的转嫁KPI 。这看似是一种最安全的方式 ， 实际上却是一种最没有才华的方式 。实际上 ， HR是在没有听懂老板的诉求时 ， 用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰 。
首先 ， 行业里的人效指标有参考意义吗？
相当一部分企业 ， 用竞对企业的营收或利润除以人数 ， 就开始和自己的数据比较 。但即使在同一个行业里 ， 大家的竞争战略、业务模式、发展阶段、建队思路也不同 。所以 ， 这种宽口径人效的比较 ， 参考意义真的不大 。例如 ， 行业里有的竞对的某部分员工可能是外包的 ， 这种宽口径比较就失去了准头 。再如 ， 有的竞对在上市之前努力做大流水 ， 比较人家的人均利润就没有意义 。如何将行业数据进行过滤 ， 而后得出有意义的参考人效指标（来进行对比） ， 本来就是一个高难度的事情 。在我们的视野里 ， 能够完成这个事情的企业着实不多 。
其次 ， 即使找到一个可以参考的人效指标 ， 又真的应该一刀切吗？
企业的人效要求还得下沉到每个组织模块上 。有的企业处理方式堪称简单粗暴：对于前台业务部门 ， 直接按照公司人效指标来考核 ， 例如要求他们必须高于公司的人均利润目标；对于中后台部门 ， 按照一定的空间来核定总编制 ， 并尽量压缩各部门的增编需求 。但是 ， 每个组织模块的功能定位不同 ， 团队结构不同 ， 发展阶段不同 ， 人效自然不同 ， 他们的人效指标一定不同 。例如 ， 初生业务部门的人效要求难道应该和成熟业务部门一样吗？再如 ， 研发部门的人效指标难道应该和业务部门一样吗？
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