现在很多企业已经逐渐转向非居住区甚至城市服务 。融创服务目前的战略发展是如何规划的？
曹红玲:第一，从城市布局来看 ， 扩张策略主要是深耕现有城市 。目前融创已经覆盖了100多个城市 ， 基本覆盖了主流一二线城市和核心三四线城市 。从扩张策略来看，未来无论是市场扩张、招标还是并购 ， 都将重点放在这些现有的城市或者那些已经建立了明显品牌优势的城市 。我们在这些城市的优势会更加突出，相应的品牌优势、规模优势、效益优势也会更强 。为了深化区域，我们细化了区域划分，将房地产对应的7个区域调整为15个区域 。一方面，行业的发展使得企业对团队的能力要求更加全面 。基于此，融创服务希望团队的管理跨度更?。?可以更专注于自己的城市，让团队在市场拓展、生活服务等能力上有更大的进步空 。另一方面 ， 减少管理半径也可以更好地满足房地产行业在快速发展下进一步提高项目管理和物业服务质量的需求 。
其次，从商业布局来看，在充分发挥原居住地优势的基础上，继续向非居住区延伸 。从业态来看，目前我们的优势在于住宅业态，非住宅业态还需要一段时间的积累 。就非住宅业态而言，我们比较商业写作项目，有很大的价值潜力，高端的商业写作项目也符合我们自身的品牌定位 。此外，我们一直致力于建设城市标杆项目，如世界中心、杭州世博中心、亚运三馆、高铁站东广场和体育公园，我们现在正与南昌市政府合作 。打造城市标杆项目，有助于建立融创的服务品牌，所以会有更多的资源和精力投入到这样的业态中 。此外，在融创中国“美好城市共建者”的大战略下，我们也希望在整个城市的建设上积累一定的经验和能力 。
第三 ， 从并购的角度，会选择有品牌优势或者能力互补的企业 。被收购的章泰，无论是地产还是物业，在广西市场都有很多值得学习的地方；开元也是区域优势明显的品牌，可以和融创服务的原创能力互相加持 。因此，未来M&A的核心将是选择区域龙头或具有品牌优势的头部企业，或者在其他专业能力上与融创服务有较强互补性的企业，比如非居住区服务能力的互补性 。
融创在中国的产品定位还是比较高的，那么基于融创首选服务品牌的定位，你觉得应该如何获得更广泛的客户认知？
曹红玲:这几年，融创的区域布局和产品业态布局相比过去五年、十年前，有了很大的变化和进步 。从区域布局来看，除了核心城市，我们还在超级经济区布局城市群 。从产品业态来看，除了高端居住服务，我们现在还有文化旅游城、文化旅游小镇等文化旅游服务产品 。产品布局的调整也让更多的客户接触到融创服务 。此外，融创服务与环球、开元的融合 ， 以及这两个品牌的注入和融合，丰富了融创的服务品牌或服务层次 。除了原有的融创服务高端形象，开元还有住宅和城市服务，以及遍布全球的大型城市综合体、旅游小镇等相关业态，让我们的品牌定位层次更加丰富，形象更加饱满 。
另外，我觉得很难把物业和地产生活产品本身分开 。因为从产品到服务，更多的是一个整体的认知 。客户对我们的认知，可能是先通过房产产品，再去认可物业服务；或者通过物业服务的体验，在产品的整个生命周期中形成对地产产品更好的归属感，从而带来更多的复购可能，也有助于融创的口碑和美誉度的提升 。
服务力量
签约率、续费率、收款率是直接的量化指标 。
从融创服务的角度，你认为什么是服务力？服务能力应该如何衡量和评估？
曹红玲:我特别赞同嘉里物管提出的服务力的概念，对物业企业的长远发展有着深远的意义 。第一 ， 服务力量可以支撑企业快速发展 。基于现有的服务是否能让客户感受到 ， 让客户认同 ， 这就是满意度；第二，服务力是行业创新、新业务、新产品的体现，能让企业成为行业的标识；第三是价值创造，也就是刚才说的首选品牌 。除了股东、合作伙伴和我们的员工，物业服务公司最终对社会、政府和老百姓都是有意义的 。
如果用一个特别可量化的指标，我理解的服务力就是签约率、续费率、收款率 。这些指标是比较客观的，是最有活力的服务好不好，能不能得到客户认可的指标 。当然，满意度也是一个维度，但更多的还是取决于客户对服务的期待和主观感受 。
融创对服务体系的设计和思考是基于怎样的逻辑？
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